经济学解释加薪

人神共奋

年底了，辛苦工作了一年，该涨点薪了吧？作为员工，你的加薪理由往往是这样的：

今年做了个大项目，领导对我的表现很满意，应该要加薪了吧？

下半年走了一个人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就说不过去了。

如果仅仅是这些，有可能今年的年终加薪，你还是没戏。因为有决定权的部门经理、总监们，他们遇到的情况可能是这样的：

年底，他为4个下属申请了加薪。春节前后，公司的加薪指标批下来了，不过遗憾的是不够用。给部门的加薪预算，只能让2个人完全满意。

我们通常会把加薪问题看成一个“公平交易”的问题。不幸的是，加薪作为一种经济现象，其实是个稀缺资源的分配问题。

加薪经济学

稀缺，一定是经济学思维考虑问题的原点。钱永远是稀缺的，给员工多加一点工资，就代表其他资源投入上就要少一点，所以年终加薪的总额也通常是不够用的—给了你，别人就少了。

你能否拿到加薪机会，并不完全取决于“你加薪的理由是否充分”，而是取决于“给你加薪的价值是否大于给别人加薪”。

先来看看这4个人的加薪理由：

员工A：成长较快，薪资水平明显低于该职位的市场行情；

员工B：今年做了一个大项目，非常辛苦；

员工C：工作效率和贡献是全部门最高的；

员工D：薪水最高，表现一般，但他的职位今年市场缺口太大，行情飞涨。

年终加薪的机会，企业到底应该如何分配呢？

加薪要靠强逻辑

一般容易想到的分配标准就是“按劳分配，多劳多得”，员工C的贡献最大，当然应该加薪，员工B最辛苦，当然也应该加薪。

可遗憾的是，事实并非如此。

从经济学角度来讲，所谓工作，就是员工作为供给方，把劳动当成商品，卖给公司这个需求方，员工的工资就是劳动的价格。

价格是由市场供求关系决定的，劳动力市场也是如此。理论上，一个职位的工资取决于市场上有多少个和你一样的人，以及有多少个公司提供适合你的职位。

不过，市场上的人和职位数量每天都在变化，为什么你的工资基本上都是固定的，一两年才变一次呢？

菜场上的菜价每天都要变，因为农产品是标准化商品，价格很透明，容易传递，所以价格信息都是当前供求关系的反映。

而人才刚好相反，很多时候，你只有决定跳槽后多面试几家公司，才能大概知道市场行情。

工资的谈判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再变，这一点大家心照不宣。

这就导致了一个问题，年终加薪评估的重点，并不是过去一年你为公司做出了多少贡献，而是未来一年内，公司对你价值的预估。

这一点，很多人可能难以接受，但冷静想一想，你对公司的贡献其实主要体现在过去的工资条上。即使你觉得当时定的价不合理，这其中的差额部分，也变成了“沉没成本”。“沉没成本”不应该影响未来的决策。

但是过去的贡献仍然非常重要，因为公司要通过它预估你未来的。所以最重要的标准还是你过去的表现。

从过去的表现到未来的预期，被称为“加薪逻辑”，逻辑是一种预测方式，并不等于理由。人人都有加薪的理由，但这些理由背后的逻辑，有的强有的弱。

什么是强逻辑呢？

比如“确定性”。员工A“目前薪资水平低于真实价值”，在未来一年是确定的；而员工B“做了一个大项目”，却未必能延用到未来。仅就“确定性”而言，员工A的加薪理由强于员工B。

此外，员工A能力增长也是基于成长性的强逻辑；员工D的职位出现了严重供需失衡，这是基于企业经营安全性的强逻辑。

那么，做了个大项目的员工B和业绩最好的员工C，他们就没有很强的加薪逻辑了吗？

外生的加薪逻辑

或许大部分人都对员工D的加薪逻辑表示不服，凭什么自身表现一般，却因为市场行情而水抬船高？

不服也没用，这就是加薪的“外生因素”，风来了，猪也能飞上天。比如大数据、人工智能相关专业，过去需求量一般，現在成了BAT等巨头的必争之地，往往会不惜血本地在人才市场上“扫货”。而一个专业人才的培养至少需要本科4年的时间，这4年的供需失衡，就会成为相关专业加薪的强逻辑。

“外生因素”还包括部门业务的增长预期。如果明年的业务很忙，那就意味着一线业务部门的人手要大大增加。可是，招人用2个月，培训用2个月，这一年的三分之一就过去了。所以此时加薪的重点就是要稳住一线业务部门的现有人员，减轻招聘压力，这就是业务增长时的“加薪强逻辑”。

相反，如果预期明年的业务很困难，往往意味着一线业务部门的人员要收缩，但实际工作量并不会下降。此时，工作效率高、一个顶俩的员工C的价值就突显出来，这就是“业务收缩期”的“加薪强逻辑”。

同样的道理，谈加薪的时候，新的一年公司战略已经出台了，与公司战略方向相符的部门，意味着资源会大量倾斜，此时不谈加薪，更待何时？过去是战略重点，但未来的地位会弱化的，还是安分守己一点比较好。

上面说的这些加薪逻辑，都是供需关系变化所导致。它们都有一个弱点，一旦供需关系恢复平衡，强逻辑就变成了负逻辑，就会变成“一加加4年，然后4年不加薪”的情况。

所以更能让公司接受的加薪逻辑，还得是员工的“内生因素”。

内生的加薪逻辑

当你向领导提出“我想加薪”的要求或暗示时，领导的第一念头并不是“这家伙到底值多少钱”，而是“如果我不答应，他会不会走？”

如果答案是“有可能”，那么下一个问题自然就是“如果他走了，我能不能立刻用他现在的薪水找到和他差不多的人？”

这个问题其实和“这家伙到底值多少钱”是等价的，但它提供了一种基于经济学思维的判断方式——你的价值等于“寻找替代品”的成本。endprint

这里有两个关键词：“替代品”和“寻找”。

最明显的逻辑是，你干的是“资深”的工作，拿的是“助理”的薪水，这就是最强的加薪逻辑。如果你现在的职责，是由两类不同的专业组成，就是所谓“复合型人才”，那替换你意味着要两个人，这也是一个加薪的强逻辑。当然也有个前提，你两样做得都不错。

此外，你对公司文化的熟悉程度、你在同事中的影响力、你是否在领导小圈子中、你掌握的客户资源、目前正在进行的项目等，都抬高了你的替换成本。

“立刻”这两个字也很关键。有一些职位偏冷门但很重要，领导没把握能在两三个月招到人，也会答应你的要求。

但这个逻辑有个缺陷，就是领导一旦遇到合适的人，你年初加上的薪水，会让你的处境变得更危险。

加薪的“内生逻辑”有一个共同的特点—今天的你，已经不是一年前的你，未来的一年，自然要重新定价。但有一个前提，必须是领导这么觉得，你“自己认为的”不算。可人的认识往往是滞后的，就像你一年瘦了20斤，可天天见到你的人，并不会有这么强烈的感受。

我以前有个同事每年到了下半年，总是“不小心发错了”自己以前的工作文档，然后才把现在的工作成果拿出来，这种“露拙”，就像瘦身前后的对比广告一样，其“成长性”令领导们印象深刻。

对你价值的重新评估，通常会给你带来10%～40%的加薪，想要超过这个幅度，那就只有通过跳槽来实现了。

3种加薪思路

那么以上4位员工到底怎么加薪更合理？

第一种思路：给A和C加薪，这是注重“内生增长”的加薪逻辑。

那员工D走了怎么办？答案是用现有的预算，再招能力稍低的人。长痛不如短痛，企业发展不应该出现“不可缺少”的员工。

第二种思路：给A和D加薪，这是注重“确定性”的加薪逻辑。

其实C的成长性是有疑问的，做到最好，也意味着上升空间变小了，暂时又没有上升到管理层的可能。而A的成长性强，未来还有空间，不如给他加，培养一下，或许就是下一个C。

第三种思路，给D和C加薪（这两人成本高，只能部分加），这是注重“穩定性”的加薪逻辑。

理由很简单，A的换人成本最低，给部门造成的冲击最小。3种思路都没有B，因为辛苦从来不是加薪的理由。无论怎么分配，都没有人人满意的方案，因为资源是稀缺的。

最后，让我们假设一种极端的情况：

某位员工通过一年的努力，能力从“助理”达到了“资深”。但在年终加薪之前，他犯了个错误，给公司造成了一定的损失，那么公司还应该给他加薪的机会吗？

答案很明显，加薪是对员工未来价值的重估，过去的错误不应该影响未来的决策。而对犯错的合理惩罚是扣工资，即先加薪再扣钱。

经济学是“面向未来”的，解决“如何选择更有效”的问题。它有时也会带你看看过去，但不是为了缅怀，而是总结经验。它不会对付出的“沉没成本”留下一丝的怀念。

有时候，你会觉得它很冷酷、太势利。没办法，因为人类的理性也稀缺。endprint