论工程建设项目群管理模式的特点

王江荣

（中铁贵州工程有限公司　贵州贵阳　550000）

美国项目管理协会（PMI）基于项目的联系提出：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目。工程承包企业管理若干个项目，这些项目有其共性，也有各自的特点。共性的部分由公司的层面来管理，特性的部分由项目部这个层面来管理。共性的部分管好了，可以节约资源，提高效益。特殊性的部分管好了，可保证项目目标准确无误的实现。因此多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。

1　一套机构、两层结构

项目群作为企业区域发展的群体协调管理单位，把项目管理部设置为指挥部，配置对应公司与项目的各职能部门，由一个管理团队，统筹管理项目群模式中的各项目以及接受公司的考核，根据公司下达的指标，按照各项目的实际情况，分解细化后将指标任务下达至各项目，对各项目进行考核。项目管理部侧重于管理职能的履行统一协调管理，各项目侧重于各项指标管控负责施工生产。

2　劳务队伍管理

当下建筑施工市场，通常做法是劳务分包，工程建设过程中实际操作人员是劳务分包队伍的劳务人员，好的劳务队伍是项目实现利润的必要条件，项目群的集中管理更离不开劳务队伍的通力配合。在项目的实际施工过程中，存在很多不利的环境因素导致劳务队伍与项目部的配合出现短暂的问题期，单个项目管理因为“征拆、缺料、政策”等各种原因存在不同程度的窝、停工，工人因干不出量，存在流失现象，最终结算时会发生类似原因的索赔。项目群中能够很好的解决这个问题，各项目地域相近，如有窝停工事件发生，项目群管理部根据所有项目的施工情况，对项目多余劳务人员进行合理调配，保证劳务作业人员工作量，减少窝工、机械闲置，降低成本。

3　物资设备管理

项目群物资采用项目群管理部集中招标的方式，按照各项目的工期计划制定物资采购需求计划，定期按照物资需求计划进行统一采购，独立收发，独立节超核算。材料采购前各项目提前上报物资需求计划，统一综合统筹采购模式和数量，紧缺物资项目相互协调优化调拨，按照市场价核算。通过集中采购加大采购数量与供货商沟通谈判，达到降低单价，争取更多优惠的目的，实现以量换价，降本增效。项目自有设备根据各项目进展及设备需求，统一进行合理的动态调配。

4　技术及现场管理方面

对新上项目，由项目群调配有经验的人员对项目进行前期策划，统一建家建线标准，编制实施性施工组织设计和重大方案，解决人员匮乏瓶颈。上场后根据特点，利用自有人员及聘用具有丰富管理经验的专家型人才带领项目新学员通过集中培训和现场实践，使其尽快掌握工程施工基本技术和现场监管要领，解决人员紧缺问题。经过短期的培训和锻炼大家基本独立胜任自己的工作。每个项目根据项目大小、工程特点有针对的留一名有经验的技术人员带领若干经验较少的组合一个技术部门完成技术及现场的管控。遇到较大技术难题和重大变更，项目群管理部即可统一调配人员统筹解决，迅速的解决了人才紧缺问题。

5　成本管理

项目群之间的项目完工或收尾，其生活、办公用具及标准化宣传栏等可以重复使用，减少建家建线费用。对于长期合作的优秀劳务队伍，在项目间做到劳务队随项目走，减少了上个项目劳务队结算不及时带来的麻烦，减少了新进队伍与项目间的适应时间，且队伍熟悉项目的管理模式及标准，做到队伍进场即能施工，对项目来说能快速开工、快树形象，缩短工期，经济效益和社会效益双收。物资设备统一采用，加大了采购量，采购单价比单个采购和量少偏低，优惠更多，减少了成本。项目后期及时分流人员及设备到新项目，部分人员兼职收尾，极大地利用资源，避免浪费。

6　人力资源管理

一套管理机构，职能部门设置齐全，项目群管理部承担主要的职能管理任务，各项目承担本项目的施工生产任务，各项目的人员配置由项目群管理部统筹管理，合理安排，减少人员配置，人员整体结构因项目连接转换及时保证了其稳定性。项目群管理部可设置固定的管理人员，各职能部门选拔业务综合能力高的人员，参与到各项目的技术管理、物资管理、成本管理等各项管理工作，机动性强，有效的缓解了各项目除施工生产外的其他协调沟通压力。人员培训也能根据区域的环境因素有针对性的进行培训，各项目之间相互交流经验教训，对人员综合能力的成长起到了很大的促进作用。

7　结束语

通过对项目群管理模式的特点分析，以及借鉴一些有成效的项目群管理模式企业，从社会效益、经济效益、人才储备上都较单个项目管理有很大的优势。因此多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。在今后的研究中应对项目群管理中项目的选择、资源的分配、风险管理、HR管理、协同管理等问题进行更深入具体地探索，以形成一套成熟的项目群管理知识体系。

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