供电企业新员工培养长效机制研究

张 芳，郭 爽，姜 磊

（国网承德供电公司，河北承德 067000）

近年来，国家电网公司实行员工入口集中管控制度。“新员工”作为地市供电企业人力资源“增量”的主体，其能力和素质将是企业未来核心竞争力的重要组成要素。初出校门、迈向社会的新员工，有一定的专业基础知识，但心智不够成熟，大多对社会了解不深，岗位经验相对缺乏。在职业生涯探索阶段，新员工迫切需要企业给予必要的职业指导和人本关怀，使新员工收获知识、适应岗位、快速成才。然而，笔者在多年的管理工作中发现，很少有企业能够将新员工的教育培训和职业规划有机结合，并将其聚焦到某一个最关键的阶段。因此，从以下几方面展开研究，探讨制定一套既符合企业发展，也适合新员工职业发展的长效管理机制。

一、新员工的现状

（一）新员工的相对范畴

新员工是一个相对的概念。地市级供电企业新员工的主要来源是每年招收的应届高校毕业生。通过多维度深入的调研和分析发现，大学生毕业后入职前五年的态度、选择、绩效等对以后的职业生涯影响重大；对企业而言，全面利用好新员工“成长黄金期”，将会产生更深远的影响。因此，把入职不满五年的高校毕业生视为新员工的范畴。

（二）新员工的问题表现

经过长期的观察和研究发现，新员工在实际工作出暴露出三个比较突出的问题。一是岗位适应能力差，工作技能掌握慢。二是独立工作能力弱，主要工作承担难。三是绩效表现层级低，梯队建设难度大。新员工作为人才队伍的后备力量，岗位适应度、工作独立性、绩效等指标表现一般，入职后的一至两年中，无法尽快掌握核心业务，与人才梯队的发展战略要求差距较大。

二、新员工培养的改进思路

结合国内外先进的研究理论和企业实际，从四个方面着手突破新员工培养和发展的瓶颈。一是细分科学合理的培养阶段。通过深入分析新员工入职一定时期内的实际表现，确定重点研究新员工培养的时间段为入职后的五年“成长黄金期”，又将这五年细分为“3+2”的阶段，前三年为基础培养阶段，后两年为定向培养阶段。二是完善层次递进的培训体系。着力打造组织层面培养根基，明确各层级、各单位的职责和业务流程，促进人才培训、开发、流动的良性循环，为员工成长成才搭建通道，实现员工综合素质与企业快速发展的最佳匹配。三是进行内外并行的专项培养。根据著名的“冰山模型”理论，要同时开发新员工技能部分和深藏的素质潜能部分，教会新员工在掌握工作技能的同时，提高综合素质，积累竞争资本，实现长远发展。四是规划科学合理的职业生涯。帮助新员工准确认知自我，充分了解自己的个性、特征、优势、短板等，明确个人发展方向和发展路径，设立成长成才目标，并为之努力奋斗。

三、实施步骤

（一）坚持问题导向，科学制定培养目标

把新员工的培养重点分为基础素质和职业素质两部分。通过对某供电企业领导、部门（单位）负责人及近200名工作15年以内的员工进行访谈、编码、验证，总结出相关度极高的11个能力素质维度，从中选择提炼出6个重要维度，每个维度按照不同水平分为4个层级，形成横向到边、纵向到底，多维度、多层级的评价标准。具体内容见表1。

表1

（二）着力整合资源，灵活选择培养模式

在一个五年的培养周期中，笔者采用5种培养模式，实现新员工能力素质和知识技能的双提升。其中，5种培养模式包括授课式培训、职业导师制、岗位历练、契约管理和培养锻炼。具体内容见表2。

（三）持续逐级推进，系统构建培养模型

笔者本着“立足当前、着眼发展、适度超前、注重落实”的原则，深入基层调研，摸清新员工培训需求，在对新员工队伍及教育培训现状分析的基础上，坚持统筹规划与分布实施相结合，坚持统一调配与分级管控相结合，坚持全面覆盖与规范管理相结合，形成了每年一阶梯的系统化、个性化的“一基五阶”特色培养和评价模型（见图1）。

横向来看，“一基”是指供电企业已建立的培训体系，为新员工培养提供组织保障和平台基础；“五阶”是指新员工入职的前五年“成长黄金期”，每年为一个台阶，分别是第一年的职业转化阶梯、第二年的文化融入阶梯、第三年的专业养成阶梯、第四年的岗位培养阶梯和第五年的职业规划阶梯。模型又把五个阶梯划分为“3+2”两个阶段，前三个阶梯为基础培养通道，重点对新员工进行基础培养；后两个阶梯为定向培养通道，为培养合格且表现出色的优秀新员工提供更有针对性的培养方案。纵向来看，每个阶梯都由培养目标、培养模式和评价方式的不同模块互相组合而成，形成了“目标—培养—评价”的闭环管理，使新员工培养的效率和效果大幅提高。

图1 新员工培养“一基五阶”模型

结语

新员工培养“一基五阶”模型是转变新员工培养模式的有益尝试。笔者通过长期的研究与实践论证，研究形成了一套全新的、完整的新员工培养体系，细化了新员工培养的目标，明确了人才成长的路径，梳理和创造了新员工培养的方法、工具，重点突出、系统化强，具有很强的前瞻性和可操作性，可有效整合各方面资源，提高人才工作的效能，在解决主要问题的同时，还实现了成果的放大和辐射效应，探索出了一条国有企业人才管理工作的新路。

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