坚持党管人才原则 创新国有企业人才培养模式的探索和实践

蔡晶

【摘 要】晋煤集团天溪煤制油分公司成立于2008年3月，是集团公司第一家完全自主投资的化工分公司，也是山西省乃至全国第一家实现煤间接液化产出合格油品的化工企业。天溪公司成立之初就承担着为集团公司高硫无烟煤洁净化利用探路、示范的使命，成立以来，完成了对具有我国自主知识产权的灰熔聚流化床粉煤加压气化技术的工业化试验，对MTG甲醇制汽油技术实现自主攻关，实现了航天炉全烧晋城“三高煤”技术工业规模化运用，3项重大技术的探索、实验，为天溪公司积累了丰富的技术经验，更是锤炼了一批政治觉悟高、专业素质好、执行能力强、工作作风扎实的干部人才队伍， 承担着为集团公司输送优秀化工人才的职责，践行着集团公司科研、示范、人才基地的使命。

【关键词】党管人才；国有企业；人才培养；探索和实践

2016年以来，天溪公司主动适应山西省国资国企改革的大形势和晋煤集团人力资源配置改革的大环境，就如何破除束缚人才发展的思想观念，激发干部人才队伍的创造活力，实现人力资源增效的目的，身先士卒，先行先试，明确“四个一”人才培养思路，即坚持一个原则（坚持“党管干部、党管人才”的原则），构建一个体系（构建科学、完善、成熟的人才培养管理体系），建立一支队伍（建立一支政治觉悟高、专业素质好、执行能力强、工作作风扎实的干部人才队伍），打造一个基地（重点打造成为集团公司输送优秀的、高素质、复合型煤化工人才的基地），创新“四位一体”人才培养管理体系（搭建成长梯队、创新培训模式、实施考评办法、畅通交流机制），内部实现了干部人才队伍的置换和流动，外部为集团公司兄弟单位输送了大量的煤化工管理和技术操作骨干，为下一步定岗定编定员、机构精简及干部缩编等工作奠定了坚实的基础，进一步激发了新活力、增强了内生力、提升了竞争力。

1、“多级三通道”搭建人才成长梯队。在天溪公司内部，全体员工都面临三条不同的职业发展通道，分别是管理通道、技术通道、操作通道。这三条通道是平行的，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展路径。每个通道又分为若干个等级，管理通道划分为副队、正队、副科、正科四个等级。每个等级的晋升年限为2-3年，并且只有连续3年年度综合考核评价为“优秀”才有资格申请晋升。技术通道由于涉及专业、岗位、领域比较广泛，采取了“2×3×6”三维晋升模式，“2”指的是行政技术和生产技术2个类别，“3”指的是员级（专员、技术员）、主管、专家3个等级，“6”是将每个等级又细分为见习、初级、中级、副高级、高级、正高级6个等次，每个等次、等级的平均晋升年限也为2年，上一年度个人月度考核平均分数在90分以上才有资格申请晋升。操作通道划分为见习工、副操作工、主操作工、班长、技师、高级技师6个等级。每个等级的平均晋升年限为3年。通过多级三通道模式，天溪从内部挖掘了大量基层人才，成长为管理技术骨干，他们了解员工的工作状况和想法，熟悉公司的企业文化，认同公司的价值观，这些有基层工作经验和管理经验的人才发展潜能巨大，是企业健康发展的智力支撑。

2、“模块化运作”创新培训模式。要将企业打造成为晋煤集团化工人才的储备基地，对于人员系统性地培训尤为重要，天溪公司针对管理、技术、操作，区域化、模块化、针对性地开展培训。“天溪大讲堂”聘请行业内专家，以工艺、设备、安全、节能、质量管理、成本管控、行业法律法规为主，辅之以企业文化、中华传统等知识讲座，全面提升管理干部、技术骨干的专业技能、管理水平和综合素质。“外出对标”按照全面对标、问题导向、动态比较、以点带面、持续改进、务实有效的原则，按照现状分析、确立标杆、对标学习、总结分析、改进提高循环渐进式提升部门、科室、生产车间管理水平。“走动式培训”采取管理技术骨干对操作工在现场进行一对一的实操考评，全面提高操作人员的现场实操水平、安全操作技能及综合理论水平。“技能工作大师工作室”的设立涵盖检修、质检、工艺领域，重点在于日常的培训，通过面对面、手把手、传帮带，为企业培养出能够独立处理领域范围内疑难问题的操作人员。

3、“三三一模式”实施考评办法。为了建立良性竞争机制，激发干部人才队伍活力，天溪公司采用“三三一”模式对干部进行考核任用及管理监督评价。第一个“三”指的是月度计分制由“安全管理+廉洁自律+执行力”三项考核项目构成，实行月度日常计分制。第二个“三”指的是年终考核评价由“绩效管理+年终测评+学习能力”三项考核项目构成，月度计分制和年终考核评价所占比重比为3：7。“一”指的是一个末位淘汰制，月度计分制考核结果低于27分的由公司党委书记、经理诫勉谈话。月度计分制和年终考核评价按照百分比相加后为年度考核结果，分为ABCD四个档次，比例为0.5：4.5：4.5：0.5，按照考核结果运用，年度考核结果被认定为D或者连续两年被认定为C的报请公司党委讨论研究决定，给予职务调整。连续两年年度考核结果为D或同系列排名末位的，要予以降职或撤职处理。

4、“两转一退出”畅通交流机制。优秀管理干部“转岗”。一是平行交叉任职和交流轮岗。党群部门干部与行政部门干部之间、生产科室干部与管理部门干部之间任职年限满6年鼓励其进行交流转岗，提升其管理能力和专业素质。二是鼓励挂职锻炼，在保留其原薪酬待遇的情况下，鼓励管理部门、科室的科级干部到生产车间挂职锻炼，一方面可以运用系统性思维、综合管理能力帮助车间更好地进行管理；另一方面自身可以充分了解和掌握化工专业知识，成长为复合型化工人才。优秀技术骨干“转型”。通过后备干部的推荐选拔让专业技术骨干走进管理干部队伍。生产车间技术员以上的技术人员都可以作为副队级的后备进行推荐选拔，生产科室技术员以上、管理部门专员以上的技术人员都可以作为副科级的后备进行选拔推薦。进入到后备干部库中的技术人员会接受系统、全面地培训，丰富其管理知识，提高其管理水平。优化淘汰“退出”机制。建立健全干部免职、调整、撤职、解聘、辞职制度，疏通干部“出口”，选拔更多具有创新意识、有干事创业激情的年轻人放在管理岗位，提高工作效能，营造积极进取的氛围，让真干者有职位，实干者得实惠。

“四位一体”人才培养管理体系的实践和运用，使天溪公司干部人才队伍得到了精简和优化，完成了人员的置换和流动，达到了人力资源增效、企业提速发展的双赢局面。人才队伍的建设任重而道远，在今后，天溪公司将继续坚持“四个一”的人才培养思路，不断创新和优化“四位一体”人才培养管理体系，持续探索和创新复合型化工人才的培养机制，将人才基地做优、做强、做大，为“六型晋煤”战略目标的实现做出应有的贡献。

【参考文献】

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[2]林捷.浅论企业人才培养的误区与对策[J].河南商业高等专科学校学报，2009，22（04）：52-54.

[3]韩燕萍.创新型企业人才培养的风险管理机制[J].科技管理研究，2016，36（17）：153-157.