基于平衡计分卡的绩效管理策略探讨

鲁芳凝

[摘 要] 作为先进的管理理念，平衡计分卡奠定了企业的科学绩效管理。在信息时代和知识时代，企业要想在竞争中取得先机，就必须重视基于平衡计分卡的绩效管理体系的应用。在归纳前人历史经验和研究成果的基础之上，对于平衡计分卡与绩效管理的内涵进行了分析，思考了企业绩效管理中存在的典型问题，对基于平衡计分卡的绩效管理体系设计进行了探讨。以此为更多企业的发展提供强有力的支撑。

[关键词] 平衡计分卡；绩效考核；体系设计

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）03-0135-03

对于更优的绩效管理的追逐已经成为百年来企业孜孜不倦的探索目标。绩效管理的前身为绩效考核，绩效考核仿佛一块基石，为绩效管理提供了强有力的支撑。

时至今日，国内关于企业绩效管理的热度依旧有增无减，

因此平衡计分卡相关理论的进展对于企业绩效管理的意义非比寻常，它在提高个人自身绩效和改善整体绩效中扮演着关键性的角色。

一、平衡计分卡与绩效管理概述

（一）平衡计分卡的内容

平衡计分卡最早是由两位美国学者提出的将战略置于核心位置的指标评价系统，从四个视角纵观全局，使企业在知晓财务结果的同时，督视自我的发展能力和无形资产管理的进度。这四部分视角分别为财务角度、客户角度、内部流程角度以及学习与创新角度。

1.财务角度——如何使投资者满意

投资者一定程度上决定了一个企业的生死存亡，他们直接掌握了企业的经济命脉，因此投资者是否能获得可观的财务收益对于企业发展而言举足轻重。企业要想优质有序地经营下去，精良的财务状态十分必要，平衡计分卡则将聚焦点放在了财务指标上。

2.客户角度——如何满足客户需求

客户是一个企业盈利的关键，企业的运行状态也要从顾客的视角加以评估。例如吸引客户度和维持客户度等数据很大程度上反映了企业的营运平稳程度。客户的需求和期望一定程度上涵盖了公司的行进方向，产品和服务等客户关心的方面做得越精致，公司的前景和蓝图也就愈加广阔。

3.内部流程角度——如何从自身提升

《礼记·学记》云：“是故学然后知不足，教然后知困，知不足然后能自反也，知困然后能自强也。”企业的运行情况是从自身业务视角来加以评判，譬如新产品的营销率、安全事故的发生率、残次品返厂率等数据指标。这些数据能帮助企业改善自身不足，提升实际工作效率，减少流失无用劳动，降低资源浪费程度。

4.学习与创新角度——如何提升员工竞争力

在当今高速发展的信息时代，学习与创新的意识也意味着竞争力，所有战术策略都要以员工的学习和成长为基石，个人能力的提升才能促进大环境的稳步上升。平衡计分卡能有效推动长期无形资源性投资，区别于短期传统的有形的设备投资，并促进员工的能力技术的开发提升和企业战略文化的宣传。

（二）平衡计分卡理论特点

当绩效评价还停留在单调的财务指标的阶段，企业竞争严重程度的加深让越来越多的企业家意识到财务指标的单一程度已经不能再继续被忽视了，绩效管理的全面性要引起重视了。平衡计分卡解决了企业对于多维度化的绩效评价工具的需求。

平衡计分卡的实际目的是为了全方位地表现企业的总体运营状态，以期为企业下一步的战略策划而服务，主要应用于企业经营绩效衡量与评价中。

其独到之处在于将绩效管理和企业的战略目标促成密不可分的联系，在奠定了企业形成新的战术策略管理体系的同时，为其创建更强的竞争绩效管理体系打开强有力的突破口。

风云巨变的新经济时代里，在市场大环境竞争的趋势下，大多数企业已经不能单纯凭借短期投资和被动迎合来面对未来的挑战了，平衡计分卡则在一定程度上代表了一种主动性，主动整合优势资源、主动提升人员技术创新能力、主動追求长期战略目标、主动收集反馈实时信息等。

平衡计分卡更贴近快节奏的企业发展，更科学地满足当代企业对于绩效管理的需求。将财务目标与非财务目标全方面地涵盖在一个系统内，多角度化地分析公司的短期绩效成绩和长期策略方针，从而有效规避企业的暂时性活动，进一步将公司的远期宗旨实施为具体行动。

（三）绩效管理概念与内涵

查理德·威廉姆斯曾经论述过绩效管理，对其并没有一个确定统一的定义阐述，但我们可以从国内外学者对其的研究心得中归纳出一些相同的特点。绩效管理是通过科学化的评估规范在一定时间内对部门和职员根据考核范围做出公平合理的评价，同时依据最终的考核数据对部门和职员业绩工作中出现的失误和偏颇进行奖惩，以期达到提升团队内部良性竞争力和资源最大程度利用率的目的，从而持续性增加企业经济收益回报。

绩效管理表面上看似是一种对公司职员和公司组织的管理考评体系，实则也是把对团队的管理和对职员的管理统一结合起来的考评体系。

在绩效管理的实际操作进程中，设立企业策略、拆分目标、评估业绩、绩效反馈面谈是体系的基本环节，它能在过程中成功地提升团队的凝聚力和合作意识，提高团队工作效率和动力，加强了团队之间的沟通默契和个人优势能力的最大化。

当然，一个完整的体系当中几大基本要素是不可或缺的。在绩效管理中，清晰的策略目标、确实可操作的计划、公正合理的评价标准，实际评估结果的运用都是决定性因素，任何一个环节的缺失都不能成就一个完整的管理体系。

二、企业绩效管理中存在的典型问题

（一）绩效指标不够全面

绩效管理重在运用科学化手段多维度解决企业考核绩效的问题，是对管理过程的一种控制。然而绩效指标不够全面就会成为制约绩效、管理体系发挥最大效用的一大突出问题。

一些公司将绩效指标确定的权利下放到各部门，由各部门根据自己实际工作内容和情况制定，这就会出现各部门绩效指标与企业战略目标脱离，各自为战，缺乏统一性，缺少全局观念，这也背离了绩效管理体系的宗旨。

企业的战略目标应该成为全体员工及部门共同的中心，应该合力为之服务，当各部门只围绕自己的工作重心，确立不够统一的绩效指标时，就会出现绩效指标不够全面的情况。缺失全面的绩效指标不能公平公正地表现部分员工的工作业绩，使得部分员工不能得到合理的工作收益回报，从而出现愤懑的心理状态，进而影响对公司的满意度和对工作的热情，公司的离职率将在无形中提高，影响公司的稳定性。

同时绩效指标的不全面就不能充分暴露企业运行中存在的问题，使得一些问题盲点长期困扰企业的良好运营。这样长期下去，通常会使考核流于形式，失去其真正意义所在，使公司的整体绩效不能最大化提升。

（二）绩效沟通不够重视

绩效沟通就是为了帮助员工清楚地认识到自身的不足和问题，从而引导其改正错误，修正不足，以助力绩效管理体系发挥其应有的效用。同时也是为了让员工们切身感受管理者对他们的人文关怀和热切关注，相信管理者会为他们提供关键性的帮助，进而激发员工们对公司的归属感和安全感，增强团队凝聚力。

然而现在部分管理者只是单纯地将绩效考评结果通知给员工，并对其出现的问题进行指责和批评，让其进行自我修正，而并没有给出建设性的帮助提议。譬如“你还能不能做这份工作了，这是你应该交给我的报告吗，出了什么问题你自己都不知道吗”，“你就这种工作态度吗，这种问题还要错吗”，“你这个报告有问题，拿回去改。”这类负面反馈不仅无益于员工改正问题，也会打消员工的工作热情，并不能发挥绩效管理的用处。

这种情况的出现主要源于管理者对于绩效管理真正作用的认知出现了偏颇，对于绩效管理的意识还停滞于单纯的考核阶段。而绩效管理体系的运用可以提升员工个人创造力，激发工作积极性，进而提升企业整体绩效，实现公司的宏观战略目标。

（三）结果应用领域单一

绩效考评结果的应用是绩效管理体系中至关重要的一环，这个环节的应用效果直接决定了前期工作的成果是否能得以效用，是否可以将其收益扩大化，这也是绩效管理体系与单纯的考核绩效的最大区别意义。

然而事与愿违，绩效考评结果的运用在大多数企业中往往比较单一，甚至不能引起重视。绩效考评结果可以帮助员工详尽了解自身问题所在和今后工作的改进方向，以及帮助企业进行下一步的绩效管理改进。现在大多数的企业只是将绩效管理中的考核结果应用在薪酬的调整与分配上，单纯告知员工问题所在，导致一些员工会对考评结果产生不满，既不能对下一步工作进行改进，也不能激发思考未来工作的积极性。

多数企业每年的绩效考评项目长时间不做改动和变化，不能随着企业发展和上一次的绩效考核管理结果随之进行相应程度的跟进性调整。绩效管理工作只做到了将注意力放在提升工作绩效上，不能充分发挥绩效管理的激励功能，使员工对于未来的职业规划没有更清晰的定位。

（四）评价主体不够多元化

企业绩效评估的利益相关主体实则十分庞大，即使评估对象为同一个，不一样的利益相关体对于其关注点也不尽相同，因此评估结果也大相径庭。

然而目前我国大部分企业在对自身进行绩效评价的时候，却往往没有重视这一点，使得绩效评价主体成了小众的独言者。虽然随着绩效管理体系的不断发展和完善，随着体系的实践探索的开展，很多企业已经开始尝试扩大评价主体，尽量让评价主体多元化，以期达到更为全面的考评结果。然而大部分企业还是单一地由人力资源部门承担评价任务，人力资源部也会对工作完成的难度和收益效果甚微存在诸多抱怨和怀疑。评价主体的过于单一并不利于绩效管理体系的科学性发展。

这将使企业绩效管理的发展陷入后继无力的瓶颈，将其推入一个盲点的困境。虽然在绩效管理方面不断加大投入人力、物力、财力，依然不能获得与投资相匹配的回报，极大地影响了绩效管理的效果，却又找不到问题所在。

这样的负面冲力会降低企业的凝聚力和員工对于企业前景的期盼，同时企业也将对绩效管理的效用性失去信任，认为不过又是一项无用功，时间长了，会对其缺乏应有的热情，要么是将此项体系弃用，要么将其流于形式，变成一项例行任务。

三、基于平衡计分卡的绩效管理体系设计

（一）全面兼顾绩效指标

传统单一的财务绩效考核已经不是适用在如今的信息化时代，企业之间的竞争愈演愈烈，竞争优势的门槛已经逐步升高，仅仅通过提高工作效率已经不能保持竞争优势了。

平衡计分卡从四个不同维度出发，兼顾多种考核因素。财务角度的运用，表现了工作行为所产生的结果；客户角度表明对于客户需求的重视，和随之能带来的市场份额的占领；内部流程和学习的创新两方面视角帮助企业从自身出发，从内部审视全局，修正不足，提升优势，以便更好地应对瞬息万变的市场。

平衡计分卡将看起来不相关的项目整合在同一份提升企业竞争力的管理计划中：将客户需求作为引领目标，提升生产效率，促进团队凝聚力以及提升个人能力。

平衡计分卡帮助管理者进行全局性的思考，这四个维度的衡量指标之间存在着相互牵连的关系。管理者对四者之间平衡度的把握，决定着其能为企业带来的效益。

同时，平衡计分卡可以帮助企业信息过载，降低信息接收和处理量，避免进行重复性工作。平衡计分卡的全面性让关键性信息指标进入管理者眼界范围内，同时又可以排除掉杂乱无用的多余信息，节约信息负担成本，一举两得。

总之，平衡计分卡将多维度的平衡囊括其中，综合表现企业的运行情况，使企业绩效考核日益完善。

（二）注重绩效沟通工作

企业内部的密切交流对平衡计分卡发挥作用起到了推进式作用，平衡计分卡在公司员工中的流通和扩散也为绩效沟通工作打下良好基础。

毕竟平衡计分卡并不是所有员工都能充分了解并理解其对绩效管理体系非比寻常的意义，甚至有些人可能都没有听说过它，即使是上层高级管理人员对于如何让其在绩效管理体系中发挥最大作用都存在认识上的局限性。

因此，增强对平衡计分卡方面的理论性学习十分必要。经由培训手段使员工们充分了解平衡计分卡对于其自身的益处以及对企业未来的长远性影响。在持续性的交流和学习下，提升员工整体素质，加强企业运用平衡计分卡的实践能力。

在全员推广平衡计分卡的同时，也为绩效沟通工作奠定基础。评估工作的进行中，不免掺杂着一些主观认识，由于职位的差别性和接受信息的不对称，评估方和被评估方对于结果的看法不尽相同是很正常的。主管领导应该根据考评结果积极与员工进行充分的沟通与交流，使员工充分感受人文关怀和关注的同时，从上级领导处学得专业的业务技巧，逐步提升个人能力，促进团队和谐。

（三）绩效结果运用于未来导向

绩效考评结果在主管领导与员工之间经过沟通面谈的反馈后，达成一致的确认结果就可以进行下一步的实际运用了。经过多方调研和研究分析发现，绩效考评结果的实际应用直接决定了绩效管理体系的成功实现。目前，绩效考评结果在薪酬的分配和调整上应用较多，对人员的计划性培养和未来职业生涯的规划相对较少。

为了激发员工的工作效率和增强绩效考评的效果，奖金分配的一部分是与绩效考评结果息息相关。当然相关比例是因人而异的，不同工作岗位和性质的员工，分配比例也自然不尽相同，总体上遵循了按劳分配、多劳多得的原则，让员工的薪酬有一个公平合理的依据，避免消极怠工的情绪化工作，进而激发员工的工作热情。

对于员工有针对性的培养，让员工通过个性化培训增强自身优势，最大限度发挥所长，也是绩效考评结果应用的重要部分。绩效考评结果为企业培养各方面的特色人才提供方向，精细化确立培训需求，扬长避短，让人员选拔工作更方便有效。

（四）增加评价主体的多元化

绩效管理系统是属于人力资源管理系统中的一部分，它与人力资源管理系统有着密不可分的联系。但如果仅仅依赖人力资源部作为绩效考核评价主体就过于单一。

同时充分根据工作岗位和性质等条件做出来的绩效评估结果才能不有失公允，也能全面反映员工的实际绩效。所以单单依靠人力资源部门进行绩效考核评估工作，恐怕不能客观公正地反映员工的实际绩效成果，容易引起员工对于绩效考评结果的不认同和质疑，以及对绩效管理体系的抵触情绪，进而影响企业整体的绩效管理效果。

各部门应该全力配合人力资源部门在企业内科学全面选拔评价主体。对工作的描述包含了工作内容和工作环境等重要因素，这些因素都应该作为对选择评价主体的人选的考量范围，不能脱离某一工作岗位的性质进行评价主体的选择，人选要具体化，而不能以一概之，评价团队要多样化。这样的绩效考核结果才能使员工信服，进而推动企业绩效管理的收益最大化。

四、結束语

在全世界以千百万计的公司企业中，利用平衡计分卡施行绩效管理的绝不在少数。然而喜忧参半，有的能顺利成功获取收益的，有的是以失败收尾的。基于此，对这项研究的探索与发展还远不能止步，因其对于企业的发展具有很大的现实意义。

作为先进的管理理念，平衡计分卡奠定了企业的科学绩效管理。在信息时代和知识时代，企业要想在竞争中取得先机，就必须重视基于平衡计分卡的绩效管理体系的应用。随着不断创新和完善，平衡计分卡的绩效管理体系将为更多企业带来效益。

[责任编辑：高萌]