目标绩效考核机制的研究与实践

2018-04-15 00:00:00 人力资源管理2016年2期

徐秀腾

摘要:本文详细介绍了河南安阳钢铁公司运用平衡计分法,从财务层面、客户层面、内部运营层面和学习成长层面四个维度系统设计了绩效目标管理考核体系。通过可以测量的指标将关键绩效目标突出出来,全面构筑起绩效目标相互关联、过程终端因果对应、保障措施逐级支撑的目标绩效考核体系及取得的一定的成绩。

关键词:目标绩效 卓越绩效 平衡计分法

安阳钢铁集团公司(以下简称安钢或公司)位处河南省安阳市殷都区,历经五十余年的建设与发展,现已成为集采矿选矿、炼焦烧结、钢铁冶炼、轧钢及机械加工、冶金建筑、科研开发、信息技术、物流运输、国际贸易等于一体,具有年产钢1000万吨综合生产能力的特大型国有独资钢铁联合企业。2014年实现销售收入470亿元,利税总额16亿元,拥有资产407亿元,在岗职工2.6万人。

近年来,安钢不断探索和改进绩效目标考核的方式、方法,逐渐形成了一套科学性、系统性、针对性强的绩效目标考核机制,为企业效益、管理升级起到了积极作用。

一、明确绩效目标管理思想,制定科学的计算考核框架

绩效目标管理就是要让大家认识、理解企业的企业文化,经营理念、发展方向,生产经营任务,按照“两个基于做三定”管理要求,即单位和职工“基于对上级工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解,自己定任务,自己定计划”。安钢的绩效目标考核就是集于以绩效目标管理为中心,全面实施“目标—认同—评价—考核—改进”五段式管理为模式,设计出了科学、合理的绩效考核内容及方法。

1.主体框架设置。以生产经营为中心,以卓越绩效为导向,按照持续改进、创新发展的管理思想,以安钢绩效目标管理为核心,全面采用平衡计分法考核模式,围绕财务层面、客户层面、内部运营层面和基础管理、学习成长四维主体框架,系统设计考核机制,优化整合考核要素,建立了绩效目标相互关联、过程终端因果对应、保障措施逐级支撑的目标绩效考核体系。

2.指标构成原则。在指标设置上,坚持考核指标的先进合理与公平原则。使考核指标既能满足公司生产经营总体目标要求,又能强力保障全公司绩效目标圆满完成。在指标内容上,全面反映各单位生产经营管理特点,以公司绩效目标为主线,选取单位I级KPI为考核指标,在重点考核终端指标完成效果的同时,侧重考核目标完成过程中,保障措施执行的规范度和时效性,形成一个量化、质化指标相互联系,结果和过程互为基础的因果链式指标考核体系。在指标评价上,考核定额以公司考核指标基数为底线,以下属单位及分子公司三年绩效目标为标杆,按照争先创保、合理公平的考核导向,系统确定。

二、优化四个层面的结构配置,制订科学的绩效考核平台

1.财务层面。是体现低成本战略,追求产品边际贡献最大化的考核层面。生产车间依据可控、能控工作原则,以成材率、备材消耗和中间废损价为切入点,重点考核机组低成本运行质量和创效能力。辅助车间和专业科室,选取单位关键核心运营指标为考核要素,重点验证在实现低成本运作中,对主体车间的生产服务和技术支撑的工作质量和作用发挥。

2.客户层面。是体现精品战略,保障质量“零”缺陷的考核层面。对生产车间,以提高品牌形象和产品质量为目标,考核产品满意度、质量异议和质量事故;对于辅助车间和专业科室,紧紧围绕内部服务满意度,正向测量过程服务作用和效果,逆向考核技术指导工作质量。考核上,采用严格约束手段,强力确保质量体系安全运行,打造用户质量首选工程。

3.内部运营层面。是推进精益生产,创保“行业生产运营领先”的考核体现,是单位绩效目标管理考核的核心部分。针对下属单位的生产车间、辅助车间、机关科室的生产,管理不同选取不同的关键绩效目标进行细化分解,考核指标设置全部以量化指标和终端结果为主,重点考核单位绩效目标完成效果和质量,是责任制考核的核心内容。

4.基础管理和学习成长层面。是夯实管理基础,促进员工成长,创树“公司精益运营管理标杆”的考核层面。考核指标设置全部以质化指标考核为主,重点考核单位过程管理质量,绩效目标措施落实效果,制度执行规范程度等项目。

三、建立过程质量考核机制,培育职工自主管理意识

在管理考核中,往往重终端结果,轻过程指标考核现象;注重量化指标考核,而忽略质化指标的考核。为此,我们根据生产管理实际,把关键绩效目标完成效果纳入经济责任制,在强化车间过程考核方面设置了安全过程审核、工艺质量过程审核、设备过程审核及综合管理。

考核通过管理写实、工作留痕等手段,注重对过程管理痕迹的追溯和验证,形成对非量化指标的测量、回馈考核机制,从而公正、准确、量化评价员工的管理效果和管理贡献程度,使个人绩效目标完成质量与奖金收入真正挂起钩来。促进员工关注个人工作业绩,注重个人能力发挥,为员工成长和工作绩效改善提供了一个管理平台。从而,全面构筑起与绩效目标相互关联,过程终端因果对应,保障措施逐级支撑的考核体系。

与此同时,对厂处级和中层干部建立起以三年绩效目标管理为导向,以量化管理责任为手段,根据职责管理差异,建立了一人一策绩效测量、痕迹管理的管理责任制。通过管理留痕、技术留痕和创新留痕,量化考核厂处级和中层干部工作质量、工作素质和工作能力。对于管理失职、管理不作为和绩效退步的干部将实行管理问责,有效激发厂处级和中层干部的管理活力,促进安钢核心管理层工作绩效全面提升。

四、取得的效果

近年来面对宏观经济中速增长、国内钢铁需求进入负增长的“新常态”,钢铁企业经营异常困难,原燃料价格高位运行,市场需求大幅萎缩,钢铁行业出现大面积亏损。面对资金、市场、环保等诸多困难挑战,钢铁企业面临着前所未有的危机和考验。安钢人在生产经营严重困难之中,解放思想转变观念适应市场,全力推进以目标绩效考核机制为中的心低成本战略,坚持使用“经济料”方针。打破多年的“精料”的思维,坚定不移地推进铁前一体化降成本,统筹抓好经济资源的采购与使用,加强工艺技术研究强化实验室研究,提高高炉操作水平及应变能力,大幅度降低配煤、配矿和炉料结构成本。仅2014年全年使用经济矿512.9万吨,经济煤141.6万吨;生铁成本同比降低422元/吨,吨铁成本在行业排名逐月提升,2014年10月取得吨铁成本比行业平均水平低10.32元、行业排名第25名的好成绩,全年累计排名提升了12个位次。全年共降本增效5.65亿元。2014年,安钢实现销售收入470亿元,同比增加65.4亿元,增幅16.6‰实现利税16亿元,同比增加7.1亿元,增幅79.77%。

五、依托企业文化建设,拓展企业核心竞争力

企业文化是通过企业员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文与不成文的行为准则、价值观念和思维方式,良好的企业文化使员工产生巨大的凝聚力和归属感。

作为一个50多年的国有企业,如何提升企业竞争力,安钢从建立现代化制度出发,全面构建文件化、制度化、规范化管理平台,努力提升管理质量和档次,融合卓越绩效评价模式,吸取管理精髓,运用系统原理、动力原理、人本原理等现代管理理念,系统设计管理体系文件,全面创新和升华各模块的管理内涵,制定了包括安全、生产、工艺质量、设备技术、行政、政工、劳动人事、财务等基础管理模块,219个管理文件,构筑了一个覆盖面广、系统性强,科学严谨、先进适用的文件化管理体系。创建了符合实际的企业文化。她倡导的“真诚、奉献、精益、俱进”的企业核心价值观,“学习、创新、奋进、争雄”的企业精神以及“严、高、细、实、恒”的企业工作作风,领导干部创新思维,开放管理,追求卓越、不断提升的工作质量,追求最大、最优、最好的企业目标,主要技术经济指标进入全国同类企业先进行列,为企业带来丰厚的利润与活力的同时,增加企业核心竞争力。