建筑企业成本管控研究

周艳艳

【摘 要】当前我国经济发展形势良好，各行业的经济均处于上升的状态，行业之间的竞争也随着经济发展趋势逐渐的激烈。随着企业之间的同质化发展越来越严重，成本控制成为了企业竞争实力的一个重要指标。在经济环境逐渐开放的形势下，一些企业在激烈的市场竞争当中出现严重亏损而被淘汰，经过考察可知，引起企业在亏损的主要原因是企业的成本控制存在问题，基于此本文主要以A公司为例对建筑企业成本管控问题进行详细的分析和研究。首先对A建筑公司成本管控的现状进行了分析，而后剖析了其成本管控存在的问题，主要包含有分工不明确、控制方法滞后、成本分析不够深入以及成本考核无评价的指标体系这四点，最后提出了A建筑公司成本管控的改进措施与建议，主要从实现成本全过程管理、采取适当的成本控制方法、分析非生产性开支和节超原因以及建立完善的监督考核机制这四点着手进行，旨在为A建筑公司以及我国其他建筑企业完善成本管控制度起到一定的借鉴作用，从而推动其实现可持续发展。

【关键词】建筑企业；成本管控；成本费用

一、引言

我国经济的快速发展推动了建筑行业前进的步伐，促使建筑工程建设数量呈直线上升状态。对于建筑工程项目而言，建筑项目成本的管控至关重要，这是因为工程项目最终获取的经济利益很大程度上由成本管控质量来决定。目前，我国建筑工程项目的成本管控质量存在着很大的问题，超预算现象非常常见，致使工程项目最终获取的经济利益远达不到预期的效果。因此，加强对建筑企业成本管控势在必行。本文则基于此，以A建筑公司为例，分析其成本管控的现状及存在的问题。

二、A建筑企业的成本管控现状

1.A企业的成本构成情况

A公司是一家成立于1985年的建筑企业。主要进行的业务包括建筑装修、装饰、建筑设计等。经过多年发展，该企业已经拥有了多项国家资质，目前企业已经形成了较为完整的管理团队。公司的组织结构主要包含有财务部、总经办、工程部、设计部这几个部分。

A建筑公司的项目成本主要包括六大类：主材费、设计费、人工费、机械使用费、管理费等。具体为以下：

主材费：成品和半成品的材料费用，占整个工程费用比例为50%～70%；

设计费：工程的测量费、方案设计费和施工图纸设计费，占整个工程费用比例为2.5%；

人工费：人员工资、工资补贴、福利等，占整个工程费用比例为15%；

机械使用费：使用机械产生的费用，占整个工程费用比例为5%；

管理费：企业办公费用、企业房租、水电通讯费、社会保障费用、企业固定资产折旧，占直接费的5%～10%；

在该公司的成本费用中，主材费、人工费以及管理费这几项所占比例偏高，主要是因为建筑工程中涉及大量的材料采购、人力资源投入及人员管理，而这三个方面目前管理存在不足，因此产生的费用较多。对这些费用2015-2016年的数据进行对比，材料费从127800000元增长至201458000元，人工费从31456000元增长至81475000元，管理费从6784000元增长至10456000元，这些费用逐年呈大幅上升趋势，且费用的增长与企业收入增长并不匹配，因此A建筑公司需要对成本进行深入分析并合理控制。

2.A企业的成本管控现状

（1）整体成本管控的现状

为了更加详细而准确的分析A建筑公司的成本管控现状，首先对该公司2016年一季度已完成工程项目的成本控制情况进行分析。相关结果如表1所示。

根据表1的数据分析可知，A建筑公司的成本控制存在很大的问题，总体上存在超支现象。虽然每一个大的费用项目的超支幅度不是很大，但是仅仅就第一季度来看，总体超支的数额高达256315元。为了更加详细的分析每一个费用项目的超支情况，后文对其中超支现象较为严重的几个项目的费用情况进行详细的分析。

（2）材料费用分析

根据上文的分析，A建筑公司主要将材料费用分为主材料费用和辅助材料费用。该公司2016年一季度材料费用成本控制情况见表2。

根据上表的数据分析，导致材料费用超支的主要因素是主材料费用远远高于预算。材料费用占总体的费用约50%-70%，数额相当大，一旦材料费用超支，就会对整体的成本控制造成很大的影响，A建筑公司应当严格控制材料费用超支的情况。

（3）人工费用分析

A建筑公司人工费用的主要内容和2016年一季度的成本控制情况如表3所示。

根据表3的数据分析，人工费用中超支现象最为严重的是劳动保护费，超支比例为7.13%，其次是生产工人辅助工资，超支比例为5.61%。由此可知在人工费用这一项目中，造成成本超支现象严重的两个因素需在企业的成本控制时进行嚴格的管控。

（3）管理费用分析

A建筑公司的主要管理费用项目2016年一季度的控制情况如表4所示。

根据表4数据分析，A建筑公司的管理费用中的五个项目都存在超支的情况，尤其是其中的企业房租以及社会保障费用两个项目，超支比例分别为16.63%和15.08%。由此A建筑公司应当对管理费用进行合理的控制和管理。

三、建筑企业成本管控存在的问题

1.成本管控分工不明确

目前，虽然A公司成功建立了成本管理模式，但仍存在着很多的不足，主要表现在成本管控分工上。分工的不合理不清晰，造成项目在实际开展中，不能严格落实成本管理责任制，对于自身的职能职责，各部门相关管理人员完全没有清晰的认知，造成职能责任无法落实。成本管控分工的不明确导致企业的成本规划欠缺系统性的考虑，任何部门掺和对成本规划的管理，最终让整个工程的成本控制受到极大地影响。

2.成本控制方法滞后

成本管控阶段，A公司并未充分意识到成本和进度费用间的关系，对于工程实际完成后的真正价值和最初成本投入计划，并没有通过一定的先进技术手段进行对比。而工程成本进度的考核情况，也只是大概的核算下计划投入成本，然后再与实际投入成本进行对比，完全忽略了对实际完成工作项目预算成本的考虑，没有全面性的对成本进度进行综合分析，致使项目成本的发展最终偏离预测值的航道。

3.成本分析不够深入

目前在成本分析上，A公司虽制定了具体的工作流程，但仅仅是对比出差异而已，且多以事后分析为主，事前分析较少。公司项目管理通常只关注工期的进度需求，公司及分公司管理层无法对项目成本情况进行及时的掌握，甚至项目部不能准确的把控当月项目成本实际完成的数据，部分基础数据的原始资料缺乏，最终的统计只能凭预估，造成核算报表的失真。

4.成本考核无评价的指标体系

A公司缺乏有效的激励机制，在成本管控质量上缺乏健全的奖惩机制，造成项目施工人员的工作处于被动状态，丝毫没有热情，成本管控的实施最终流于形式，无法贯彻落实到每一个部门中。虽然A公司制定了项目成本管理工作检查评分标准，设定了项目成本管理检查评分表，但缺乏有效的奖惩制度作保障，控制了成本无奖励，但超出成本却也无惩罚。

四、建筑企业成本管控的改进措施与建议

1.实现成本管控全过程管理

（1）准备阶段成本管控流程管理

准备阶段成本管控分为中标签约和施工准备两部分，首先，中标签约阶段要积极推动各部门职员，充分发挥出各自的力量，细化目标，转移风险。其次，推进全面预算，细化成本目标到工程项目各部门、各职位、各施工节点，并要求各部门及时反馈施工目标执行方案，并对其进行优化。

（2）施工阶段成本管控流程管理

应在投标资料及现场实际情况的基础上，协同核心人员共同制定项目计划成本，运用总价包干（含有暂定价）、综合单价包干、“三边”工程、清包工工程、费率合同等方法概算项目目标成本。对于材料的采购及使用，基于供应链的理论，对采购的管理材料进行科学管理，并通过培训组织材料采购部门相关人员进行学习，保证采购各个环节、各个材料都能实现成本最低化。

（3）竣工阶段结算考核流程管理

首先，快速、稳定的完成竣工后的验收、交付工作及扫尾工作，比如：工程测试、成本结算、工程维护等等，将工作责任落实到各相关人上。其次，结束全部工程项目后，将整个工程完成后的实际成本与预算的成本进行比较，落实各部门、各责任人、各管理人的考核工作，做到权责分明。并要求各人员进行项目总结并反馈，组织各部门人员进行部门总结讨论，以此作为公司后续工程项目的经验及参考。

2.采取适当的成本控制方法

（1）应用挣值法分析成本费用偏差

在施工阶段中，往往会因为各种因素的干扰造成进度赶不上计划，如果不考虑进度偏差，那么费用的偏差值将无法通过实际值和计划值来作明确的表示。通过挣值法作分析，A建筑公司能有效处理上述问题。挣值法主要是基于已完成工作计划费用指标作为赢得值，将施工进度工作量转换成费用指标，那么便能实现通实际费用间的对比。其计算公式为挣值=已完成工作量*预算定额。在这3个参数的差额及比值的基础上，能获得费用偏差指标，从而有力支撑管理者制定出准确的成本决策。

（2）定期开展“三同步”监控成本盈亏状况

“三同步”原则也就是业务核算、统计核算及会计核算同步。基于施工组织活动规律，这三者间为同步关系，逻辑关系表现为：实际消耗的资源、施工实际完成的产值及实际成本的支出。A建设公司在此三组数据上进行定期比较，便能知道成本财务指标实际的盈亏及存在的问题，从而对症寻找出解决的方案。

3.分析非生产性开支和节超原因

A建筑公司管理层在非生产性费用的支出上，应构建完善的非生产性开支审批及报销程序，并根据实际情况有效包干控制办公费、招待费、小车燃油费及修理费。例如小车燃油费，按照实际车型车况根据每公里油耗制定标准，从而包干控制小车月行驶公里数。对超支原因进行分析，从而制定针对性策略。比如：基于年初预算报表，综合年度预算指标，对严重超支和节支較多的成本项目作深入分析。详细探究超支成本的问题，对其原因进行分析，并以此提出有效控制方案。若成本节支较为突出，极大地有利于整个工程项目，分享经验给予推广。

4.建立完善的监督考核机制

A建筑公司必须构建完善的考核体系，对各项工作的执行情况作定期考核。由于建筑工程项目的成本管控工作的开展，需要由高主动能动能力的工作人员来实施，所以对于A建筑公司制定的考核机制必须采取双向考核模式，也就是奖罚并济，工作突出的给予奖励，考核不及格的给予惩罚。这样可实现对员工的监督，督促员工工作必须标准化、规范化，同时还能激起员工工作的积极性，充分、有效的进行建筑工程项目成本管控，实现成本的最低化。

五、结论

加强成本控制研究对A建筑公司乃至整个经济和社会都有着无比重要的意义。本文通过详细分析A建筑公司成本管控现状及存在的问题，提出了A公司成本管控的改进措施与建议。加强成本管控，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证建筑企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升建筑企业整体竞争力。

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