浅谈国有企业人才开发的途径

张涛

【摘 要】 国有企业有其自身运行和发展规律，背负国建经济建设、社会责任和自身发展责任，但一个时期以来，受体制机制约束，国企员工潜力难以得到全面发挥，主观能动性较弱，导致企业活力不足，不适应市场需要，甚至削弱了核心竞争力。本文以问题为导向，结合实际，就内在动机和外部环境共同作用下实现人才开发途径提出几点建议。

【关键词】 国有企业 人力资源 现状分析 开发对策

一、引言

人力资源是企业核心资源之一，也是企业管理的关键要素。在深化国有企业改革的进程中，必须不断调整、完善人力资源管理体系，以适应市场的变化和企业竞争的需要。因此，有效开发企业人力资源，要充分结合新时期发展的需要、把握个体差异以及行业的特点，立足于企业实际，理论联系实践，探索人才开发的方式和方法，在素质识别、培训开发、激励培养、配置使用各环节实现内部、外部两个方面有效调动和充分发挥员工潜能的目的，实现企业人力资源向人力资本的转化，从而为企业可持续发展提供人力保证。

二、国有企业人力发展现状及存在的问题分析

改革开发以来，特别是加入WTO以来，国企人力资源管理取得长足进步，但受制于体制和机制的约束，更多的是停留在变革的认知层面，执行落实难度大。尤其是国企的人力资源利用效率偏低，国企员工内生动力不足，主观能动性弱，工作效率较低。究其原因，有以下几个方面：

（一）员工潜力的隐性特质，给素质甄别带来困难。企业或有关部门对员工的认知往往流于表象，局限于“冰山模型”理论中的外显型特征的识别，但员工潜在素质，如品质、动机、自身特质等难以甄别，而往往这些潜在特质是决定员工在工作岗位中能否胜任的关键因素。比如，学历与能力、知识与品质的非完全相关性，是困扰企业选人用人的一大阻碍。国企往往收紧人事權，下级单位鲜有自主招聘的权利，多为接收义务，人员的甄选、使用难以实现责权统一。在员工使用阶段，组织对员工潜力的判断缺乏工具和客观依据，员工发挥潜力的机会和平台少，难以实现“不拘一格降人才”。由于员工潜力的这种隐形特征，很大程度上出现埋没人才，造成人力资源浪费的现象。

（二）激励机制不适应企业发展，员工内生动力不足。一是对员工个体差异认识不足，“一刀切”的传统行政管理模式，无法满足不同的人、不同性质岗位、不同年龄层次的差异性，激励手段难以奏效。二是人才发展的通道单一，偏重于管理人才通道，形成千军万马过独木桥的局面，阻碍了员工自我实现。三是激励制度不系统，绩效应用不充分、评价的客观性不足、操作性不强；激励力度偏弱，薪酬水平与员工心理期望价值相差距较大；四是员工职业发展没有规划，员工缺乏自我认知，对自身未来发展方向不清晰不准确；组织与个人缺乏沟通，造成组织目标与个人目标不一致。激励机制的不适应性，难以实现动态管理。

（三）组织环境缺乏适度的竞争氛围，压力不能实现有效传导。国有企业还带有较深行政管理色彩，在企业内部不同程度的存在依懒性和求稳怕变的心理，能上不能下的现象普遍存在。这是因为在组织中缺乏适当的竞争机制，当员工意识到自身的可替代程度是和知识、技能以及态度密切相关时，员工会主动获取知识，自发的提升自己的综合素质，所以适当的压力对于一个企业来说不可或缺，但必须掌握适度原则，因为超过员工能承受的压力，可能导致更大程度的懈怠，甚至反向作用。

（四）人力资源部门职能发挥还不突出，国有企业管理理念还有待提高

国有企业的人力资源管理都是由上级统筹调配的，基层单位的人力资源管理在某种程度上是上级的“传声筒”，人事部扮演办事、执行机构的角色，人事部门的地位不高、职能发挥不突出，缺乏全面系统的人力资源规划。从领导层面到普通管理层存在着几层隔阂，没有更好的沟通交流途径，无法实现从公司战略的高度统筹管理整个公司的人力资源。员工得不到好的安置，员工的工作主动性和热情会相应受到影响，从而使员工内外在潜力都难以得到较好的发辉。

三、国企人才开发的途径和对策

企业或用人单位需要深刻把握人才开发的客观规律，充分认识人力资源管理升级为人力资本管理转换的必要性，从员工内部动机和组织外部环境两个维度，采取科学合理的方法和措施使人才开发取得实效。

（一）提高认识，转变国有企业人力资源管理的价值观构建。领导观念更新程度直接决定人力资源管理的程度，各级领导尤其是各级直线领导都应该认识到自己是人力资源管理的主体。人事部门要从参谋角色向系统策划、决策部门的角色转变，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支持系统。因此，首先要做到企业管理者的理念、观念更新，符合时代发展的方向，充分认识到人力资源作为首位资源在市场竞争中所起关键作用，使人力资源管理部门从行政型管理向战略性管理转变；其次，各级管理者应明确的认识，人力资源管理不是某一个专业部门的事，尤其是直线领导，到员工潜力的挖掘、能力发挥起到关键的作用，人力资源部门作为专业职能部门，应起到经营性和战略性的双重职能。

（二）结合国有企业实际，建立科学、系统的人力资源管理体系。把人力资源的管理目标与企业发展的战略目标相统一，围绕人才选、育、用、留各个环节具体要求，按照基础工作健全、组织系统完善、创新综合管理、管理活动精准等标准科学构建人力资源管理体系。大力推进“互联网+”思维，多措并举组织开展拓展活动，搭建组织平台，千方百计发现和发掘员工潜力。畅通人才发展通道，建立多序列的岗位晋升通道（比如企业管理系列、专业技术序列、项目管理序列、技能操作序列，打开通道就是设置提升的台阶，待遇和行政岗位看齐）；三是组织和个人相结合，制定员工职业发展规划。实行差异化和动态管理，根据岗位性质、专业背景、性格特质等实行差异化管理；注重正向激励与负向激励相辅相成，既要形成良性的内部竞争环境又要鼓励合作、共享共建的团队精神；多元化、多角度开展物质激励与精神激励，基础管理更加精细化、管理评估数量化、标准化，确保管理活动的精确度。

（三）正确发挥激励作用，开发员工内在潜力。适当的物质激励。设计好固定薪酬与浮动薪酬的比例，分类管理区别对待。对于一线施工单位，应加大变动部分薪酬所占的比重，特别是项目管理团队的收益与项目管理的效益挂钩，实现收入动态管理，薪酬由团队自主分配，这样可以提高参建人员的积极性和责任感；对于机关单位，固定部分的比例可高于变动部分以正价员工稳定感和安全感，综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人（团队）绩效三要素来制定工资薪酬制度的基础。适时的情感激励。实践证明优秀的企业文化能够显著地凝聚员工思想、鼓舞士气，培养团队精神对施工单位显得尤为重要，培养组织内部的民主氛围，让员工充分参与到生产经营各项工作中，增强主人翁意识，强化员工安全感和归属感，是情感激励的重要内容。适度的竞争激励。传统的管理趋于静态化，“能上不能下、能进不能出”现象比较突出。要把重点从“竞争前置”向“竞争后置”转移，强化动态管理模式，适度放开各级人才准入门槛，把重点放在岗位履职能力的竞争上来，适当的竞争激励，营造良性的组织竞争氛围在激励机制中不可或缺。总之，有效的激励机制需要从多个方面共同作用，建设工程行业市场竞争激烈，要求员工具有较高的专业知识解决现场实际问题以及驾驭复杂形势的应变能力和协调能力。因此适当的拉开激励幅度，打破“大锅饭”、“平均主义”现象才能实效良好的激励效果。

（四）创新人才机制，建立良好的人才发展秩序。创新人才的工作机制，从人才的培养发展、流动配置、激励保障等方面，实现一整套科学、公平且富有活力的机制。坚持以国家发展需要和企业需求为导向，建立人才培养结构与市场经济发展相适应的动态调控机制，发挥教育对人才培训的基础性任用，建立以岗位职责要求为基础，以品德、能力为导向，科学化、社会化的人才评价发现机制，注重靠实践和贡献评价人才，坚持在实践和群众中识别人才、發现人才；形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，进一步体现民主公开竞争择优的原则，提高选人用人公信度，促进人岗适用、用当其时、人尽其才，建立公平竞争，促进员工有效配置，调动员工的积极性，激发员工队伍的整体活力和创造力，从而使员工的潜力愿发挥、能发挥。鼓励人才流动，不断的对人才结构进行优化和调整，取得整体效应，要坚持把引进人才与人才内部流动相结合，用合适的人，提供人才合适的岗位，做到人尽其才、才尽其用，事得其人，人事相宜，企业实现人才效益最大化。

【参考文献】

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[3] 朱舟.人力资源管理教程[M].上海财经大学出版社，2001.