互联网公司绩效考核体系优化设计

杨潇　李智毅

【摘 要】 德鲁克是世界有名的管理大师之一，他曾强调：“如若无法评价，谈何管理？”对众多管理者而言，尤其是人资管理者而言，管理难度最高且重要度最高的当属绩效的管理。假如企业无法做好绩效管理，那么企业所设置战略目标势必会在管理过程中，遭受阻碍，从而使得管理目标未能达成，更有甚者功亏于溃。总体而言，绩效考核结果是评价和确定企业及其员工工作完成情况的结果，理应得到人资部的重视，并被作为企业员工调整薪水、晋升和奖励的根据之一。除此之外，企业可利用绩效考核及时找出人资管理的缺陷，并予以调整，以推动企业的稳健发展。

【关键词】 绩效考核体系 优化设计 互联网公司

一、C公司基本情况

C公司是业内知名的行业垂直网站，其在技术上有深厚的传统，非常注重自身的信息化建设，拥有极为丰富的数据库资源，凭借优秀的技术团队，通过专业技术手段将企业积淀的行业信息进行分类、整合，搭建了强大的信息化、资料中心系统。随着移动互联网浪潮的快速发展，技术创新加快了技术迭代，这也催生出了一些新的业态，加速了传统媒介行业的转型速度，尤其是在信息化升级方面，逐渐使PC端向移动端转型，并大力提升了数据服务能力，这些战略转型对于B2B公司有着举足轻重的作用，对传统媒介行业的新媒体运营提出了新的更高要求。

目前C公司绩效管理体系还处于设置考评指标，依照指标考核员工的月/季度工作绩效，并以此为依据确定员工的绩效獎金。纵观整个绩效管理过程可发现，这个过程并不完整，既没有设置分解细化组织战略的流程，也没有及时依照市场动态、有效迅速调整考评指标及方式的行为，更没有及时进行绩效交流、及时改正的环节。绩效考核过于简单，根本无法达成建立绩效管理系统的预期目标——实现组织既定战略目标，改善组织及员工的总体绩效水平。而结果只能是白白增加工作量，对员工起不到激励作用反而会适得其反，对企业绩效水平的提高起不到促进作用，绩效考核流于形式，更谈不上实现企业的战略目标。

本文通过C公司的实际案例，深入剖析在互联网+这个快速变化的时代，如何能够有效的实施绩效管理体系，让全员参与进来，形成一个正向循环。这将对企业运营发展有巨大的作用，让企业与员工都能够共同成长、发展，分享奋斗果实。

二、C公司绩效考核情况

以人力资源管理者作为考察视角，互联网公司会以用户为中心，重视“协同合作”与“开发共享”，以此同时互联网企业追求“快”、“变”、“新”的思维理念。改善用户体验是企业竞争取胜的关键因素；信息迅速分享与互动，有效地改变了原有的资源配置方式，形成新的商业模式；快速反应、决策、迭代，及时调整目标、政策、策略，从而在市场上抢占先机，形成新的模式、新运营、新产品，取得成功，这一切诠释了互联网企业的特点。在这种商业模式的运作下，人力资源管理者面临了全新的挑战。

目前C公司的绩效考核按照公司的要求，不同岗位类采用不同的考核方式，不同部门在绩效考核的实施上，配合较好，基本可以依照既定要求评价给分，具体的考核情况为：

（1）考核周期：岗位绩效以月度+年度考核的手法展开，也就是月度绩效及对应工资相关联，年度绩效考评结果和年度奖金、职位等相关联；营销策划方面的岗位则主要采取年度考核的考核方式，销售提成分别在季度、年度发放，年度考核结果与年终评优、薪酬调整、职级晋升等挂钩；技术、产品类岗位采用KPI年度考核同时结合项目管理与工时管理的考核方式，运营类岗位采用年终考核同时结合相关管理的考核方式，以年度为单位，不同项目采用不同的奖励办法，年度考核根据项目核心指标完成率、工时完成率进行评判，发放项目奖金。编辑类岗位采用年度考核结合工时管理的考核方式，年度绩效考核成绩会参考工时完成情况进行评价，管理类岗位同样以年度为考核单位，与公司利润及业绩指标相关联，组织绩效主要采用的考核周期为1年，具体和人力成本条件存在关联。

（2）被考核主体：主要可分成以下两种：第一是个人绩效，第二是组织绩效。一般而言，部门负责人采用固定工资*职级系数*个人奖金系数*（利润系数*50%+公司业绩指数*50%）确定年度绩效。

（3）考核主体：总经理对组织绩效进行考核，上级对直属下级进行考核。

（4）考核工具：不同部门的考核方法都采取KPI考核为主要考核方式，技术部及编辑部同时结合项目制及工时制双重或三重标准进行考核。

（5）考核流程：以KPI为主的部门考核流程是：部门负责人根据部门KPI考核指标对个人进行分解，设定部门员工年度、月度KPI考核指标，月度考核的员工每月底对当月KPI完成情况进行自评，部门负责人根据员工自评情况做出综合评价，根据分值给予考评等级，最终交给部门经理对结果进行整合，报给人资部，人资部依照考评结果给员工发放奖金。月度考核员工的绩效奖金70%与个人绩效得分相关，30%与公司月度绩效指标完成情况相关。

（6）绩效面谈：以员工绩效地图为参照，约谈低绩效员工，但是趋于形式化，并未真正发挥绩效整改的作用，效果不佳。

三、绩效考核优化设计目标

C公司试图以企业经营战略作为指导，构建起一体化的绩效考核体系，在考评和激励的作用下，促进公司全体部门和员工都在公司经营战略目标的引导下，形成合力，以此使部门和员工的工作绩效不断提升，进而实现公司核心竞争力不断提高的终极目标。

1、绩效考核主体及其选择

如何选择绩效考核的主体，可以从两个环节去落实：

（1）公司设置薪酬委员会，以公司管理层作为成员构成，包含总经理、技术总监、运营总监、财务部经理、人力资源经理。薪酬委员会负责建立、审核、优化公司薪酬和绩效考核管理方法，推动各部门实施绩效考核并监督执行，明确公司整体薪酬标准的公平性以及绩效考核的有效性，对绩效考核落实产生的分歧做出判断。

（2）各部门经理是落实员工绩效管理的直接责任人，部门经理通过对本部门目标的科学分析以及人员能力特点分析，有效细化部门指标，确保制定部门员工的绩效考核指标、明确关键绩效指标的比例分配及科学地绩效沟通明晰工作目标与部门目标、公司目标的之间关联所在。

2、绩效考核优化设计原则及标准

绩效考核是整个绩效管理系统作为关键性的内容，而明确关键绩效指标和绩效考评标准又是重中之重，C公司要制定出一个健全、合理的绩效考核优化实施体系，需要从以下几个原则去落实：

（1）针对性和明确性原则。从考核内容出发，来明确该原则。绩效考核的侧重点、对象和目标的差别，使得绩效考评要素和各项指标的选择，应当以现实作为基础，采取更為科学的方法，更能凸显考评对象所具备的特征和内涵。而且，每个考评指标都要做好具体的概念界定或阐述解释，甚至对其计算公式做好附加说明，这样考评要素和指标的界定在内涵和外延上才会更为清楚明了。

（2）先进性与合理性原则。这是针对考核标准选择的需要。先进性不仅体现在单位技术和管理能力上，还要求拥有一定程度的超前性，不会令员工的绩效指标结果产生严重偏差。合理性即要求考评标准可以表现企业基于正常的技术和环境下，员工内有少数表现良好的人可超出此标准、多数人可通过努力达到、较少人则努力也不能达到的水平，整体上可满足正态分布要求。

（3）整体性与增值性原则。这是针对选择关键绩效指标之要求。关键绩效指标要求具备整体性，其属于完整地用作管理被考评者绩效的定量化和行为化之指标体系。同时还要求拥有增值性及对于整体性的价值和业务要点具备重要影响，推动着组织目标的增值。此外，关键绩效指标还发挥着个体与组织绩效的桥梁功能。

（4）可测性与可控性原则。关键绩效指标不仅各指标标准拥有确切的界定和简易的计算方式，还能为管理人员的信息采集和获得提供便利，达到确保数据真实性和可信性的目的。此外，KPI体系和内容，不仅要求将相关岗位的人员控制于一定的范围内，且指标是先进还是落后，其值的高低，其标准均应设置成为员工只要努力便能达到，不可设置太高或太低。

（5）一致性和可靠性原则。即对某个类型的员工考核的过程中，要求其所采纳的考核标准能一致。此外，相同员工的考核结果也不会由于改变了考核方式，或者换了考核者而有所不同。

（6）公开与参与的原则。被考核者参与到考核方案的设计中来，根据考核目标自行分解设定，同时加强与考核者的沟通交流，并且让考核者清楚最终的考核方案，这样绩效考核的结果易于让被考核者信服。被考核者愿意理解并接受最后的考核结果，同时加上被考核者展开的监督，也能加强考核工作的客观性和公正性。

四、绩效考核指标优化设计

绩效考核中难度较大却又极为关键的一个环节就是绩效考核指标体系的设计。一套优秀的绩效考核指标不但需要发挥衡量企业绩效实情的功能，更关键的是，有助于有效地指导企业管理决策和员工行为。换言之，绩效考核发挥着体现员工表现的“晴雨表”和发挥对员工工作指导的“指挥棒”的双重功能。

职位分析又属于岗位分析的范畴，是透过确定、整理相关组织职位信息，并运用科学的方式展开分析，并最终确定目标职位名称、职责、关联性等在类的各类特征的一项活动过程，职位分析提供编写职位描述以及任职资格说明书。

企业绩效考核的首要环节在于：对工作职位展开系统的分析，再运用合理的分析方式，令员工能清楚地了解自身岗位的任职要求、工作能力和目标等，也即令员工于后期的KPI绩效考核或OKR绩效考核时，能更清楚地列明自身关键绩效指标。

透过和公司人力资源部和相关职位所在部门展开系统交流与沟通，旨在详细地包含此职位要求与目标，主要部门的职位分析为：

（1）市场部。负责公司品牌宣传，文案策划，承办以公司名义举办、协办的各类会议。负责公司全网流量，提升整体影响力。根据公司年度发展目标，协同各运营部门、营销策划部门实现目标。

（2）B2B运营部。主要负责成熟业务的市场运作，包括：分析并评估运营服务的业务，规划并设置相关服务策略；在对用户需求充分了解并搜集的基础上，进行深入的研究分析，并最终提出产品品质的优化策略；根据公司产品的内容、特征和关键要素拟定合乎市场发展的运营计划；B2B运营要求对企业70%销售额负责任，同时对主营业务的流量负主要责任。

（3）营销策划部。负责公司全网产品的销售工作，熟悉了解用户公司年度发展重点、销售重点，结合我司全网产品的特性为用户公司推出符合其宣传特点的策划案，同时保障实施效果。

（4）技术部。根据市场需求和市场部及B2B运营部所搜集的客户信息进行新品研发工作；负责已有产品的技术维护和支持工作；负责公司网站基础架构的搭建工作。

（5）人力资源部。根据公司发展目标制定年度人力资源计划，建立完善人力资源招、用、育、留机制，规范人力资源管理，建立符合公司发展之人才梯队。达到保障劳动用工安全性、构建和谐劳动用工关系的目的。

五、绩效考核评价方法优化设计

1、 OKR绩效考核方法

OKR即Objectives and Key Results（目标和关键结果）简称。John Doerr最早在Intel，对OKR这个工具深以为然，在1999年，他把这套流程带给了谷歌，获得了极大的成功，此后一直沿用至今。OKR即当前众多人所提及的去标准伦。其与KPI既存在一些互通的内容，比如：核心目标为突出上、关注成果，对关键问题展开考核，不过也存在不同之处，比如KPI与绩效薪酬直接相关，OKR与绩效薪酬不直接相关。

在C公司绩效考核的工作中，与业务相关的工作可以量化，采用KPI考核法进行考核较为合适。对于公司处于探索期的工作以及对于有些职能部门需要引导各部门协同作战共同完成的工作，有KPI考核就有些难度。探索期的工作需要快速实验各种可能性，把握住外部机遇、变化，不断探索、创新，快速试错，寻求更优的运营模式及突破口，这种情况需要一定的灰度空间，需要企业基于容错能力，更适合用OKR方法进行考核。例如C公司新开展的P网业务，在连续2年的KPI考核中，部门绩效考核成绩分别为D/E，运营模式、盈利模式未能完全走通，部门负责人频繁更换，人员严重流失， 然而外界各项利好政策频出，类似网站犹如雨后春笋般涌现，此种背景下需要摒弃KPI绩效考核方式，采用OKR让员工抛开所有包袱放手一搏。

在职能部门的工作中，有些部门的岗位工作可划分为两种类型，一部分是主导性，每月均须完成固定的工作量，另外一部分为被动性的，要求业务部门配套完成。此两部分工作内，主导性工作属于基础工作，被动性工作为主要工作。例如市場部的工作，以公司名义举办、参加的各类会议属于固定需要举行、参加的，这类工作可认定为基础工作，而今年APP装机量由5万到20万的工作，就需要各个部门协同作战，属于市场部主导，依附其他各部门共同完成的一项工作，这时就可以考虑采用主基二元法上的OKR绩效考核方法。

2、OKR绩效考核应用实例

根据C绩效考核内的辅助型和探索型工作需求，本文建立主基二元法考核模型。

（1）基础绩效。

基础绩效确定的方式包括：

A、标准做法：该方法的规范操作流程包括以下环节：针对组织结构展开系统的分析，梳理相关工作流程，同时分析不同岗位的工作职责，制定相关工作流程和输出结果，其中可固定输出的这部分便是基础绩效指标。

B、简易做法：该法的规范操作有着较大的工作量，可由不同的岗位列出其每月需要固定完成的工作量，比如：人力工资报表、财务报表等，并对其一步步进行完善。

（2）主要绩效。

主要绩效运用的是OKR考核模式：运用年度关键目标展开的分层分解，一步步确定各层级关键目标，将其细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。在这个目标分解的过程中项目负责人需要确保实施OKR考核的每个人都能够理解最高层级的OKR，通过对各个层级OKR的联结，让所有团队甚至是员工个人都能展示出他们是如何影响公司的OKR的，只有这样，才能产生出前所未有的影响力及动力，推动总的OKR的实现。

A、必须有时间限定：时间的限定是任何目标都应该考虑的问题。有效提高工作效率的方式通常是控制一项工作完成的时间限制，其能极大地避免将时间用在内在消耗之中，提醒员工接下来的工作。

B、评分在0.6-0.7分之间：OKR是要有野心的，有一些挑战的，有些让人不舒服的。正常完成时，0.6-0.7是比较合适的，如果分数过低（≤0.4）需要考虑这个项目是否还继续下去。设置OKR要符合SMART原则，KR的设置要能量化尽量量化、不能量化要细化、不能细化要流程化。

C、不与绩效挂钩：OKR相对于KPI而言，是一个更具有指导性的工具，是一个Plan—Do—Review（计划—执行—评估）的周期。不与绩效挂钩，能够突破底线，释放自由和奔放的个性，有了原动力。

D、全程透明：确定OKR、公示OKR、执行OKR、沟通与打分这四个阶段全程透明。

E、月度评估跟进，季度评估调整：周会/月会定期检查；将整个OKR建立成项目与任务予以公示，相关协作均是于任务过程中完成的，最新进展均需于任务重时进行及时更新，便于发现问题及时调整。

有关OKR绩效计划的制定，第一步由流程节点展开，OKR考核建议通过季度考核的方式展开，运用年度计划方式分解并制定季度KR开展。

通过多次的团队会议确定季度的OKR，员工通过多次团队会议以及一对一的沟通，基本能够与团队全体成员达成共识。基于对公司战略、团队目标的理解，提出自身完成目标所需要做的KRS，再结合团队其他成员KR展开沟通、协调、确认，保障个人KR和团队目标及其他团队成员KR的一致与协调性。