浅谈企业成本管理中存在的问题和改善对策

谢弢 叶靖菁

旧时期传统的成本管理模式已经不能适应现在激烈的竞争环境，企业正在找寻一个适合自己的管理方式的道路上不断探索。成本管理费用的压缩，会使企业利润上涨，如何建立一套有效的成本管理体系，采取几种合适的成本管理方法，培养一批优秀的成本管理人才，是每个企业都需要面对的问题。让企业重视成本管理问题，在成本管理上能找到更有效的思路和措施，是本文研究的目的。本文针对经济环境大背景，在成奉管理中阐述目前企业容易遇到的若干问题，将成本管理上升到企业宏观战略视角解析。通过分析原因，从战略层面，管理方式，价值链环节，内部控制，成本核算方法，成本预算问题及创新思维员工素质等多方面论述，找出其中的关键点，给出改善对策。

成本管理 利润最大化市场 战略 问题 对策

绪论

众所周知，21世纪科技发展日新月异，市场竞争如火花碰撞越发激烈，各种新兴产业不断兴起进入人们视线，顾客对于产品的需求进一步多样化，追求利润最大化是每个企业向往的目标。而随着经济政策和制度的完善，外部市场运作已经趋于成熟和规范，届时，高成本就如同扼住企业利润命脉的双手，进行科学的成本管理当是重中之重。成本管理是一门艺术也是学问，广义上综合来看，它涉及到成本预测、决策、计划、控制与考核；狭义上具体地说，它涉及到如何技巧化地选择何种方法进行各类成本会计的核算和分摊，以达到最优点，以及企业的管理方式和内控机制是否健全有效。

现如今，成本管理不仅仅只是一种控制成本的方法，它已经上升到了战略高度，一些企业将其纳入战略管理层面并与之融合，可谓是成本管理一个新的改变。以前，传统的成本管理以节约成本为主，片面地削减各个方面的费用以减少总支出缩减成本。在这种观念下，多数以计划经济为主，产多少销售多少，成本管理死板不灵活机动，没有形成企业系统的一个作业链。这种传统的成本管理完全是从卖方的角度出发的，和市场需求与规律严重脱节。

随着市场经济不断完善，部分企业逐渐从市场需求和买方角度出发，关注产品实际需求和效益，已经不是简单的以降低成本为手段进行成本管理。此时企业管理就以市场为导向，通过洞察市场规律，调查市场需求及满足顾客喜好来提供产品和服务，与这种变化相应的是，企业成本管理也进行了巨大变化，以市场经济效益为主，从成本效益的角度来重新建立一套成本管理体系，从根本上改进产品功能质量，改变生产模式转变生产方式，从而实现减少支出来降低成本，这就是所谓现代的成本管理模式，从效益人手，而这里的效益是各个方面的，节约成本，保护环境，转变生产的粗放模式，进行科技创新改进生产工具，提高生产质量和效率，可谓一举多得。

为了更进一步提高企业利润最大化目标，建立现代新型化优质企业品牌，现代成本管理往往很多已经上升到了战略层面，从企业内外环境进行考虑分析，对其经济活动进行长远性和根本性的指导，从而将企业管理卜的战略思想融入成本管理中，让成本管理与企业经营理念和战略相匹配和适应，更好的达到企业目标。本文从这个方面出发，探讨我国企业成本管理中存在的一些问题，浅析其原因。從原因出发寻找相应的对策，正是本文研究的方向。

我国企业成本管理中存在的问题及原因分析

（1）观念上还停留在单纯以降低成本为主的传统成本观

传统成本观以降低企业成本为核心，重视成本核算，而忽视成本管理。没有从全局出发，考虑企业整体价值观，不重视企业文化理念和战略思想，脱离市场。

1.主观上以降低成本为成本管理伞部内容

正如开篇所言，如今仍然有许多企业停留在传统成本管理的方式方法上，觉得只要降低成本控制各类费用就是所谓成本管理全部的内容。单纯以这种方式看，对成本的管控渠道很狭窄，大多数只是集中在对于直接材料、工时、人工费用的控制上，无法从许多方面控制成本，这都是由于对成本管理的内涵理解不到位的原因，无法将视角转移到现代化的成本管理上来。现代的成本管理是以效益为根本目的出发，根据市场需求和顾客喜好度重新衡量及调整产品与服务，据此结合外部竞争环境和企业内部管理环境，形成一条系统化的成本管控纽带。这条纽带即为产品作业链，贯穿产品的生命周期，在产、供、销环节应该一直持续控制与测量，做到成本最优化。这就不仅仅是简单地核算成本，而是上升到企业的战略高度的一部分，将企业的价值观和目标都融人成本管理中。企业对于成本管理要进行前期预测和决策，中期计划于控制，后期考核与反馈，这一系列始终贯穿与产品和服务周期不可分割。

2.成本管理战略意识薄弱，与企业价值观不相符

成本管理的最终目标是让企业的利润最大化，实现产品效益和企业自身价值，而成本管理也是要为企业的目标所服务的，才能实现企业的效益。但是由于目前很多中小型企业对于成本管理战略意识非常淡薄，把这个仅仅当作核算环节的手段，没有认为这是企业战略中的一部分，将其与公司价值观分隔开。他们只着眼于眼前，一味追求降低成本，忽视产品与质量和企业价值观导向，与企业的总体发展战略不相符合。这样会导致为了眼前的短期利益而忽视长远发展，忽略了企业的长期可持续发展，对企业以后的影响不容乐观。所以，对于成本管理，从战略层面出发，系统考虑和理解，才是应循之道。

3、缺乏产品质量观，重“量”不重“质”

传统观念就是为降低成本而进行成本管理，低成本观足以最低的投入达到最大的产出，但是这只是投产比的效率很高，这样做不一定能提升所带来的效益和利润。许多企业只重视数量，片面的以为产出数量大投产比很高，就是降低所谓的成本，因为这样分摊到每个产品的固定成本就会下降。这样做是在自欺欺人，只是单纯压低成本账面数字，为了管理而管理，无益于企业最终利润和收益的实现，对产品质量造成打击。顾客就是上帝，产品好坏会对顾客造成使用上的影响，质量不重视只会给产品带来负面影响和较差口碑，导致销量下降。而好的质量管理对产品销量带来推动作用，从而无形之中降低固定成本，实现收益。所以对质量管理的指导与重视势在必行。

（2）成本管理在产品价值链重要环节不到位

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”所谓价值链，就是企业通过一系列生产经营活动来创造财富和价值，而这些活动的先后顺序和内在逻辑相互影响构成了一个纽带，这个纽带就像一个链条，环环紧扣串联上下，就是价值链。最基本的产品价值链环节，即为设计、采购、生产、供应、销售。而在每个环节的具体步骤上，又包括事前编制预算，拟定计划，事中控制，事后反馈等。而企业存在的问题，本文中只列举其中重要的容易忽视的环节进行分析。

1.管理范围狭窄，忽视其他环节管控

在价值链环节中，许多成本管理只从片面的范围进行管控。如产品的产、供、销，只注重生产环节的成本控制，却忽略了产品研究开发、贮存、供应、和销售环节的成本控制[5]。在生产环节的控制中，又只是简单的重视直接生产车间直接材料和人工费的控制，而对其他制造费用和杂费控制不严。从成本动因来看，管理控制应贯穿各个时间段，在产品的生命周期的各个环节都应该有所体现。

2.企业采购环节偏好问题

企业容易定时定点在某几家供应商集中采购商品和服务，这样由此养成了固定的习惯，对供应商的偏好会造成不再比对产品市场价格和其他品种质量等等。这就造成了管理与控制方面的重大纰漏。企业当初基于研究和信任选择现有供应商，却由于习惯不再跟踪产品原材料市场价格，久而久之不对比，形成对现有供应商依赖性，由此可能造成成本增高。因为现有供应商不知不觉当中有可能抬高成本价格，由于他们形成了垄断。还有可能采购人员环节管理控制不严格，造成了采购人员从中徇私挑选熟悉的供应商，并不是在市场竞争的前提下比对各个供应商家做出的决定。最后一种可能性为供应商和客户有直接关系，从而不得不为了留住客户而选择高成本供应商，这也是内部控制当中出现的漏洞而造成成本管理不当。

3.成本预算存在问题

许多公司不重视成本预算，并没有根据实际情况进行成本的预测、决策、然后编制预算，制定完善的成本计划。成本计划在整个生产过程中又是相当重要的，根据成本计划严格控制，才是严谨的成本管理。有很多企业虽然编制了成本预算，但是中间存在不少问题。在编制阶段，没有根据各个部分实际需要和实际情况做出相应的计划，对一些指标进行预算额度的精准把握，也缺少与各个部分的负责人进行详细的询问沟通和共同参与。在实施阶段，没有对各项成本进行合理的管控和监督，有可能出现成本的追加和流出。在事后反馈阶段，没有激励和反馈措施，反馈的积极性低下。

（3）管理体系中存在的问题

1.成本信息失真

部分企业存在着成本信息不真实和有许多错漏的情况，这样也会使成本管理工作更为困难，造成额外的费用和负担，雪上加霜。成本信息失真存在许多隐患，探究其原因归结为一：为了让账目上数据准确而进行了人为地调整，这种现象发生的比较普遍。这样会造成信息失真严重，用人为的方式来掩盖账面上出现的问题，致使利润虚增而实际亏损连连。然而账面卜对外又发布虚假的成本费用信息，这种做法触犯了会计职业道德，破坏了国家经济法则，是极其恶劣和严重的。二：只注重生产环节的成本控制，却忽略了产品研究开发、贮存、供应、和销售环节有一大部分的成本。特别是研发和设计中需要一大部分试验费用和人工费用，这部分被忽略直接造成了产品成本计算不当，出现许多错漏。除此之外，售后部分的维修和保障费用也是容易被忽视。

2.内控环节存在漏洞

很多管理体系理论只是纸上谈兵，并没有落到实处。比如产品的预测决策计划控制，在事前没有做好充足准备，事中监督管理又失效，事后也没有进行反馈反思和改进，这样就形同虚设，达不到企业管理目标。而内部控制方面也极其重要，各个环节人员的控制，授权分离的控制，和整个企业内部控制的强度和稳同性，都决定着成本管理方面是否落到实处。一个内部控制出现问题的企业，他们的成本管理效果也是混乱且低下的。

加强成本管理有效性的对策

（1）改变传统成本管理观念，上升为战略型成本管理

企业应该摒弃传统的成本管理觀念，要了解到自身的优势和特色，建立起属于自身的价值观和文化观，突出自己的竞争优势。要站在可持续发展的视角上，以效益为根本目的出发，根据市场需求和顾客喜好度重新衡量及调整产品与服务，据此结合外部竞争环境和企业内部自身空间，形成一条系统化的成本管理作业链。建立科学有效的战略目标，懂得如何为企业创造更多的价值，在创造更多效益和价值的基础上赢得市场占领市场，使价值最大化。在企业战略定位方面，企业首先应该了解自己想到达哪里，成长为什么类型的企业。是发展型，维持型，还是收获型，由企业目标进行战略定位。企业管理层应该发挥自身作用，了解企业优势劣势，结合团队自身的优点和不足，深入全面的分析实际情况，建立一套适合自身的企业战略成本管理体系。除此之外，还要分析市场实际状况和竞争对手的优势劣势，找出和对手的差距，以此为突破口，争取在大环境下取得优势。总而言之，要以战略大环境为背景，需求合适战略目标的成本管理，才是正确的方向。

上述分析中提到，许多企业还是停留在成本节约的观念上，传统的成本管理方式是从降低成本的角度来实现的。即尽量在工作中降低支出，压缩各方面资金，改进工作方式来节约成本。现代企业需要寻求一种新的管理成本的方法，能够从本质上来解决问题。这种新的管理方式的出发点，就是管理层从战略高度，寻求探索降低成本的潜力，更重视事前的预测，预防，大于事中控制和事后调整，以此来降低额外支出。这种高级的成本降低就是从产品的研发设计阶段开始进行调整，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。这就是战略上的变革。

（2）对产品价值链购、产、供、销实行全面成本管理

1.针对价值链每个环节制定计划，进行严格管理监督

成本管理所有环节和周期都要考虑，从产品的设计，采购，生产，贮存，销售，及售后反馈，都要制定相应的成本计划，每个环节的把关和监督都不容忽视。从事前的预测，决策，编写预算；到事中计划，控制，检测；事后反馈，评估，分析，每个环节都要做到仔细认真[8]。考虑价值链各个环节，加快资金的周转循环以降低成本，如催收帐款，做好营销策略加快产品的销售速度，缩短存货周期，对资金实行跟踪管理，降低筹资成本。产品设计研发要尊重市场，根据顾客喜好，才能提高销量。特别是注意产品差异化，服务细分市场顾客的特殊要求和更广泛的需求。采购时注意和供应商之间的合作，达到双赢，彼此密切配合控制供应货物的时间和质量。下面从中间比较重要的三个环节进行具体的阐述。

第一，设计环节。设计时可以注意以下几个关键点：第一，坚持实事求是，根据市场需求设计。第二，以企业和用户的最大利益和效益为目标，用最合适的成本，实现产品的必要功能，使客户满意度提高。第三，设计人员要对产品的价值进行分析，设计部门另外还要组织相关人员对产品的功能进行分析，提高产品功能比率。并且通过与顾客需求对比后，移除一些不必要功能，降低成本。

第二，生产环节。产品成本中占最大比重也是最关键的部分，就是直接材料，直接材料的成本变动系数会最大程度上影响产品成本。首先，应该努力降低直接材料的采购成本，建立高素质采购队伍，监管部门对采购价格进行审核，制定计划价格，并且实时比对实际价格和计划价格，分析原因找出差异。通过市场公开的信息，依靠互联网在大量的信息中筛选出最佳采购方案。针对大宗材料，要进行招标采购。重视监管环节的各项控制制度，对材料的入库出库要严格审查。其次，努力降低材料消耗量，根据设计部门提供的单位材料标准用量，作为材料投入的依据。对超过标准用量的材料，应该由生产部门申请，并且说明具体原因，作为修改定额和补料的依据。最后，在保证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理的分期分批采购。对价值高，占据成本大的材料进行重点管理，制定最低和最高储备量，同时根据生产计划确定最优订货量。这样，既可以确保储备量又能防止货物储备挤占资金，从而降低管理成本。

第三，销售环节。销售时阶段的费用控制也不可忽略。销售阶段的成本管理目标就是更好的减少费用支出，并且充分调动销售人员的积极性，使产品销售保持良好的速度和巨大的销量，应收货款能够在很短时间内迅速收回。为了达到这个目标，目前可行的办法就是多层次承包。例如，确定产品销售的计划价格，销售中实际的销售价格和计划的差额划为销售费用；同时，把当期销售回款占销售收入的比值作为兑现计提销售费用的系数。这既体现了激励机制，又体现了制约机制。不但使得销售处于可控制状态，又使企业销量得到保證。

2.规范企业采购习惯

由于企业供应商单一采购习惯固定，很可能造成采购成本偏高。企业应将这一部分多出来的成本与长期选择这家供应商所带来的利益比较一下，衡量其中的利弊关系。企业也应该冷静下来分析，如果强势要求固定供应商降低供应价格，是否会对销售价格产生影响，因为产品质量问题还有待考察。如果企业不重视供应商环节问题，也可以不选择与供应商沟通或者比对市场同类原材料价格，但是由此带来的额外成本是巨大的。对于巨大的额外支出，企业不可能置之不理，放任自由，必须由管理层重视问题。通过与现有供应商谈判商量，或者多比对几家供应商后重新选择，当然要在保证原材料质量的基础上，采取一定的措施让此得到有效的解决，降低采购成本。在此之中产生的采购费用也应该透明化，联系卜述几点，应该定期在网络系统上进行采购费用的公开，并且监管部门全程监督，采购时按照严格的授权审批制度流程进行。杜绝其中暗箱操作或者舞弊行为的发生，确保采购过程顺利进行，尽量将成本降到最低。

3.重视价值链中时间因素

上述提到考虑价值链各个环节，而在价值链中，时间又是重要因素。很多行业的各项技术发展变革速度已经加快，产品的生命周期都大幅度地缩短。在竞争激烈的市场上，要获得更多市场份额，确立在行业中的领先优势，就必须快速抢占市场。企业的管理人员必须对市场变化采取迅速有效的措施，投入一些成本用于减少研发设计的生产时间，加快产品上市进度。除此之外，时间的重要性还表现在顾客对产品和服务的满意程度上。顾客购买产品，其所得到的并不止仅限于产品本身的质量和性能上，还有产品的一些附加条件上。企业能在第一时间快速地将产品送到顾客手卜，对顾客的意见重视，采取措施改善，使顾客价值最大化。这样获得了市场份额，掌握了市场动态。

4.加强成本管理预算

企业应该找出一套科学的成本预算方法，在成本预算的编制和执行上体现企业的管理目标和方向，提高成本管理水平。同时要提高成本预算的重视程度，实事求是的根据具体项日合理地编制当年成本预算计划，改善成本预算编制流程，明确预算内容。在下达成本预算方案时，可包含以下内容：日常费用成本预算，专项费用成本预算，产品单位成本预算及降低成本的有关措施。要想让成本预算落到实处，为价值链的成本管理服务，在编制成本预算时应该参考以下建议：第一，生产型企业在编制成本预算的时候，要以恰当科学的技术经济定额作为基础，这样才能保证成本预算编制的先进性和合理性。第二，要以科学严谨的成本指标作为主要依据，确保成本预算的同时能完成预定的成本下降指标。第三，企业在编制价值链各环节成本预算的时候，要考虑让监督部门和内控部门要发挥最大作用，严格按照程序执行。

（3）完善管理监督控制体系

1.加强成本管理的控制

企业应该重新审视，发现自己成本控制上的漏洞，重新建立完善的内控制度。首先，在产品研究开发阶段，要先预测好成本费用具体资金，编写详细的成本预算。在这个阶段中也要重视产品质量设计，确保质量的同时降低成本耗费。同时，在研发阶段要有相应的管理人员做好监督管理工作，避免大量浪费和额外成本支出现象的发生。第二，在采购阶段，要对材料采购进行全面全过程的监督。设立专门的采购部门，对供应商的选择时，要进行详细的研究和对比，充分了解供应厂家的信誉、供货能力情况，采取价格质量一起比对，按照企业的严格流程和授权审批程序确定供应厂家。监督部门全程监督，防止出现和供应商舞弊现象发生。除此之外，要在网络上进行价格信息公开，企业采购部门定时在网上公布采购价格，除了便于社会监督之外，也方便计划部门参考比对市场材料价格走势，方便及时调整供应厂商。

2.建立健全监督制约机制

企业成本管理方面，各部门之间都只顾自己分内之事，很少有人关心其他部门完成任务情况。应该调动企业各部门之间的积极性，互相监督和制约完成。举例说明，可以形成这样的一种制约方式，即以市场上的某一产品被承认的价格作为内部定价依据，并以此作为对各个部门和车间管理人员业绩考评的依据。有了这个制约机制的存在，会促使本部门的管理人员重视其他部门所产生的成本对自己部门的影响，重视其他部门的运作，监督制约其他部门不产生舞弊和浪费的现象。这样，包括采购部门和生产部门，生产和辅助部门，生产和后勤管理部门之间都形成了相互制约，也更能促进他们之间对于成本的交流，达到一致的目标。这样各个部门都会为了达到同一目标而努力，争取不产生额外的成本费用，会使成本管理达到最佳状态，这就是制约和监督的力量。

（4）改善及创新成本管理方法，学习西方先进经验

1.使用快捷而有效的成本管理方法

企业可以使用一些比较常用的现代先进的成本管理方法如ABC（作业成本法），与之对应的即为作业基础管理。作业成本法是为了用来改进传统的成本管理核算的方法而诞生的。它是将成本分配到每一项作业，再按照产品或者服务所使用的作业量来分配到具体相关的产品或者服务上。目前很多大公司都正在采用这种方法，如惠普电脑，美国航空公司和联邦快递等，使用ABC法的企业有逐年卜升的趋势。通过ABC法，可以进行作业基础管理，找出那些耗费大却对企业收益毫无帮助的作业，同时聚焦会为企业带来收益和可观利润的作业，企业就知道下一步应该如何去改进，达到最优效果。

2.创新成本管理方法，加强对外交流

相对于发达国家而言，我国创新能力还比较弱。虽然我国也有激励创新的政策，如设置一些进步奖和技术奖，但是每个企业执行的标准不一样，有的甚至只是做表面功夫，实际上变成了发额外奖金的一个手段而已，影响了职工创新的积极性。所以，应该从根本出发，大力发展科技创新体系，改革科研管理体制，与一些高校优秀人才要紧密联系。加大对科技创新人才和研究成果的重视程度，制定奖赏制度，使科研成果转化为生产力，提高企业创新能力。还要注重创新各种隐性成本的管理，随着社会的发展，各种隐性成本增大的趋势不容小觑。如在制造生产过程中中，直接产生的人工费用比重会减少，而管理费用可能会越来越多，所以创新成本管理方法很有必要。同时注重借鉴西方成本会计的管理方法，多参考国外会计体系中优良的制度和管理措施，引进国外优秀的成本计算方法。并且不能照搬照抄，要取其精华弃其糟粕，将精华与本国企业实际情况相结合后，进行改良，找出一套适合自己的管理体系。

结论

成本管理一直是企业日常经营中的一项中心工作，低成本是企业竞争力的动力和根本。在现代市场的竞争中，企业一直是以创造最大价值，利益最大化为目标。利润高低效益多少取决于成本的管理和控制，成本管控能降低多少，避免多少不必要成本，利润就能上升多少。通过本文论述，我们明白企业管理者要转变成本管理观念，摒弃传统成本管理方法，借鉴和吸收先进经验，学习传统成本管理方法中的精华，和现代观相融合，在此基础上，要结合实际，找出适合企业自身的成本管理模式，不可生搬硬套。企业要懂得站在长远的角度，以战略高度的视角考察成本管理。符合竞争性，前瞻性，全面性，先进性的管理方式才是最佳手段。懂得从大环境出发，在长期竞争中占据主导地位。同时，这也赋予企业更多懂得使命感和社会责任感，在获利的同时注重环境，注重创新，注重可持续，注重贡献。我国先进的成本管理理念方法和模式起步较晚，一些具体的成本管理新方法海掌握的不是很透彻。本文从战略观大角度分析了成本管理，结合市场，价值链各个环节，以及各环节中的重要因素，另外还探讨了人员素质教育，科技创新等与国家政策相适应的理念，这是本文取得的收获。当然，本文也存在着一些不足之处，本文基于的角度是从宏观大背景下出发，所以考虑管理观念上的范畴所占篇幅较多，而具体管理方法的应用，成本计算的分析涉及较少，一些先进的方法还阐述的详细透彻，一些数据还无法取得，这是本文的不足之处。在今后，我将继续研究具体成本管理的方法，將中外方法的差异进行对比，争取更深入的学习以弥补本文的不足。

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