品牌营销转向：重视效能 学习为先

Sarah Vizard

通货膨胀继续、利率上升及消费者信心指数环比下滑，所有这一切都意味着2018年将是市场营销的艰难之年。媒介购买代理机构中的翘楚群邑（GroupM）和实力媒体（Zenith Optimedia）都调低对全球广告费用的增长预测，其中群邑将全球广告费用的增长率从4.4%下调至3%，实力媒体则从4.4%调整至4.2%，这意味着数十亿美元的降幅。增幅放缓的主要原因是占比最大的广告主快消品行业（FMCG）将大幅削减广告预算。

在这种背景下，企业希望获得更高的投资回报率（ROI）也就顺理成章了。大品牌企业越来越多地倾向于关注营销效能。英国广告从业者协会（IPA）对伦敦最大的百货商店John Lewis、巴克莱银行（Barclays）、联合利华（Unilever）和欧莱雅（LOréal）等大品牌企业进行了调研，结果发现：在过去三年中，这些大品牌主有三个季度增加了对提升营销效能资源的投入，其中的三分之一还为此特别成立了单独的部门。

尽管IPA的调查样本企业是自愿参加的，那些愿意谈论此话题的品牌主通常也最重视对营销效果的投资，但负责此次调研的战略顾问弗兰·卡西迪（Fran Cassidy）认为，这一研究仍然有效地展示了一种趋势：营销策略对企业有至关重要的影响。她解释道：“重视效能是要让一家企业变得更强大，而不仅仅是为了有效地营销。”

英国保险公司Direct Line集团负责营销效能的主管安妮·康斯坦丁（Ann Constantine）透露，归根结底还是因为预算紧张。如今，企业营销计划的制定及预算的流向几乎被所有部门关注，这是此前从未有过的现象。

康斯坦丁分析称：“媒体界正在发生变化，涌入了很多数字化元素。企业希望能够知晓从营销投资中真正获得了什么，花出去的钱到底‘砸出了哪些水花。”

营销效果溯源

虽然越来越多的品牌企业建立了专门的营销效能部门，但业务却不尽相同。一些企业在营销部门中单独创建了一个效能部门，一些企业则把它作为洞察和分析部门的一部分，还有一些企业则直接由商务部门主导。

在Direct Line集团，设立效能部门由来已久，但其在过去两年中逐渐改变策略。营销效能部门现在被收编至洞察（Insight）部门，该部门还承担消费者、品牌、市场及竞争对手研究。

洞察部门则归属于市场营销部门，向集团营销总监马克·伊万斯（Mark Evans）汇报，需要对市场营销研究、市场营销策略、定价等作出具体预判。负责营销效能的团队仍然很小，只有四名员工，擅长计量经济学和分析学。

不过康斯坦丁补充说：“虽然员工人数很少，但我们在技能和职责方面都进行了具体分工，并且设立了从初级到高级管理的层级，这是一个相当多样化的团队。”

三星公司也较早对营销效能进行布局。2017年4月，在尼克？米尔恩（Nick Milne）从西班牙电信公司Telefónica加入后，三星公司在欧洲建立了一个消费者分析部门，可具体研究营销数据和营销效能。

米尔恩表示：“三星有一段可以引以为豪的产品创新史，但毫无疑问，移动产品领域的创新现在都是渐进式而非突破性的。如果你不像以往那样能够快速推出创新迭代产品，市场营销就需要转向对消费者的精准洞察：消费者是谁，他们在哪里购物，他们喜欢什么样的手机，并以此为出发点建立沟通策略，将消费者导向三星的产品。”

在三星公司，负责此项研究的团队隶属于洞察部门，承担一部分市场营销功能。米尔恩向负责消费者市场洞察的副总裁汇报，后者则向首席营销官（CMO）汇报。这也是一个小而美的团队，一名员工关注营销组合建模和计量经济学，另一名员工致力于激活数字能量，米尔恩热衷于提高数据的效能。

与Telefónica公司相比，三星公司对数据的处理完全不同，这也是三星远远落后的原因之一。三星需要改进其数据能力，从而理解它能提供何种类型的营销分析和有效性分析，而米尔恩的部门只承担其中的一部分。

全球最大的洋酒集團帝亚吉欧（Diageo）则采取了完全不同的方式。帝亚吉欧并没有设立效能部门，而是创建了一个名为Catalyst（催化剂）的工具，提供即时数据的数字接口，帮助营销人员制定战略并进行决策规划。

Catalyst具有双重功能。首先，根据来自各个不同渠道的数据源进行综合分析，参考以往类似营销活动，对未来营销活动的潜在利润进行评估，对每一个子品牌做出合理的预算规划；其次，测算计划中的营销活动的效果，通过对短期效果和长期效果的预估，提出一份按周调整的营销预算建议。

帝亚吉欧的全球消费者计划负责人安德鲁？纪勤（Andrew Geoghegan）表示：“使用数据和技术，有机会大大增加营销预算的有效性，从而确保我们每一笔花费都能为企业带来最好的结果。”

创建一个关注效能的文化

与Direct Line集团和三星有所不同，帝亚吉欧不仅创建了Catalyst工具，更拿出了一套行之有效的方略。Catalyst项目至今已经启动一年半，该公司已在55个国家对其1200名营销人员和高级管理人员进行培训，确保相关员工在2017年底学会运用这一系统，从而提升营销传播效能。

“Catalyst是一种工具，但我们所做的是创造一种文化，塑造一种工作方式和思维方式，”纪勤解释说，“我们希望它能赋予每一名营销人员核心竞争力。”的确，将策略转化为行动的执行能力需要持久培育，而Catalyst的出现，则让帝亚吉欧获得了一种新的能力，能将微级分析引入整个工作流程及企业讨论中。

“它确实使我们在大大小小的投资上游刃有余，既能自如进行一些小规模的投资决定，又能灵活应对一些重大的投资组合决策。当然，Catalyst也是一种文化的革新，它关乎培训、指导和真正发展一种严谨的测量能力，以及创造力，等等。

三星的米尔恩说，文化转变也是三星的终极目标。尽管Telefónica和三星都开始将营销效能作为投资决策的衡量标准之一，但企业更需要从一开始就将对效能的重视嵌入文化基因之中。

他表示：“企业以往可能并不认为营销效能能提供真正的帮助，而仅仅能指出其工作出错了。但事实是，这个部门能够帮助企业回到源头，追溯营销决策的整个流程，考评每一个环节的正确性，从而提供行之有效的解决方案，比如，正确的营销工具。”

Direct Line也看到了这种趋势，康斯坦汀表示，在此前的市场营销部门设置中，公司只重视效率，而不是效能。“以往我们评估媒体支出指标有点‘一刀切，现在我们试图通过更多采用咨询方法等进行重新定位。根据计量经济学的尺度，对整体的品牌指标、效果追踪等全盘考量，建立结合短期营销效果与长期营销效果的综合衡量维度。”

卡西迪总结称，市场营销应该作为推动企业业绩增长的真正杠杆，重视效能异常重要。倘若在推进的过程中发现效能不足，则应该追根溯源，通过事后问责予以改进。