非营利组织部门主管绩效管理研究
——以中国农业科学院S研究所为例

王静静

(安徽广播电视大学滁州分校 教学处，安徽 滁州 239000)

随着社会的发展和时代的变迁，我国的非营利组织渐渐崭露头角并取得迅猛发展。非营利组织可以为社会提供某种特定的公益产品，具有非营利性、志愿性、非政治性等几个特征，所以更能代表群众的意愿，具有一定的权威性和公信力[1]。但是很多非营利组织在作用的发挥上却不尽人心，存在人浮于事的现象。原因在于非营利组织自身缺乏效率机制的激励，其绩效管理制度不完善。本文以中国农业科学院S研究所为例，结合绩效管理和绩效评估的相关理论，深入阐释非营利组织部门主管的绩效管理问题，并结合提出的相关问题制定初步部门主管绩效提升策略。

1 中国农业科学院S研究所主管绩效管理存在的问题

中国农业科学院S研究所创建于1957年8月，是首批成立的中国农业科学院五个直属专业研究所之一，2013年，研究所入选中国农业科学院科技创新工程第一批试点研究所。现有在职职工239人，其中科技人员226人，占在职职工总数的94.5%。其中，高级主管人员39人，占总人员的比例达到16.32%，在国内外具有较高影响力的专业技术人才队伍。多年来，中国农业科学院S研究所不断地完善管理体系，引入绩效考核制度，在客观性、公正性和全面性等方面都有了较大的改善，但是其实施效果不是很理想，其中部门主管绩效考核问题是一个突出问题。具体来说，主要表现为以下几方面：

1.1 部门主管绩效考核流于形式

中国农业科学院S研究所中对于部门主管的考核方式主要有两种，一种是“考勤加年终述职”，另一种是“考勤加目标责任书加年终述职”[2]，在这种模式下，目标责任书成为了绩效考核的评价标准，这样的绩效考核方式也获得了众多非营利组织的认可。但是在实施过程中，往往多流于形式，年终能否评为优秀，多由主管领导决定，导致考核效果不理想。

1.2 绩效考核目标与单位战略目标脱节

由于中国农业科学院S研究所不具有营利功能，它不能以财务指标、生产指标等来进行绩效指标的考核，主要是将研究所的整体战略目标分解到各个部门，各个部门主管将其转化为具体的绩效计划，在这个过程中，各个部门主管仅仅从各自部门的利益出发，不考虑其他部门的工作完成情况，置整个组织的战略目标于不顾，不利于引导部门主管实现组织利益的最大化。

1.3 绩效考核评价者选择不合理

在中国农业科学院S研究所部门主管的绩效考核中，上级管理者的评价在整个考核中占很大的比重，其他利益相关者几乎没有权利通过测评来阐述自己的想法。虽然公司领导对于部门主管的工作情况最了解、最有发言权，但是这种评价者的选择机制不合理，导致部门主管绩效评价缺乏客观性。

1.4 “吃大锅饭”的现象依然存在，绩效考评结果运用单一

绩效管理的实践中，由于中国农业科学院S研究所的产出结果与努力程度之间关系比较模糊，还有上级管理者“老好人”思想，导致现成的奖惩措施形同虚设，“平均主义”“吃大锅饭”的现象比较突出[3]。此外，绩效考核结果没有与绩效工资、岗位聘用等挂钩，这就造成了绩效管理无法起到将优秀员工与平庸员工区分开来的作用，部门整体工作的积极性也降低。

1.5 绩效监督、沟通、反馈机制不健全

在中国农业科学院S研究所中，对于部门主管的绩效考核大多是以定性评价为主，主要是依靠上级领导的评价，所以绩效监督、沟通、反馈等方面的信息都是由人力资源部门与组织领导进行直接沟通，一般情况下，不会将反馈结果传递给部门主管，所以他们对于考核结果一无所知，也不会进行相应的工作状态调整。管理学家卡普兰认为，绩效管理70%的效果都来源于绩效反馈。如果缺少绩效反馈，部门主管根部知道哪些方面存在不足，如何提升自己，绩效管理的效果就会事倍功半[4]。

2 中国农业科学院S研究所主管绩效管理改进方案

西方国家在绩效管理方面经过多年的探索，已经逐渐形成了比较完整、科学的绩效管理体系，本文认为S研究所部门主管绩效管理提升方面可以汲取西方发达国家的管理经验，设计平衡计分卡，根据S研究所实际情况，制定平衡计分卡绩效管理评分表，如下表所示。

3 非盈利组织绩效管理提升策略

3.1 科学制定绩效计划

在西方发达国家，平衡计分卡在绩效管理中显示出了强大的作用，受到了很多非营利组织的运用。平衡计分卡相比于其他绩效管理方式而言，它注重战略与绩效并重，过程与结构导向并重，财务指标与非财务指标并重，所以评价更为全面合理。我国非营利组织部门主管绩效管理可以采用这种指标体系，将部门主管的绩效分解为对象服务、内部流程、自我成长发展、非财务指标完成情况等，让部门主管知道该怎么做，做到什么程度，这样才有利于实现组织的战略目标。

平衡计分卡绩效管理评分表

3.2 精细选取部门主管绩效评价者

根据信息不对称理论，对于非营利组织部门主管的绩效考核不应该仅仅是听取上级领导的意见，应该建立起多维度、全方位的评价体系，精心挑选考核对象，可以从部门主管平时接触的服务对象，以及下属员工中选取评价者，因为他们接触频率较高，所掌握的信息也更为全面、客观。这样一来，就能充分制衡各方面的利益，引导部门主管更好地领导下属员工围绕组织整体战略利益最大化而不懈努力，提高部门管理者的忧患意识。

3.3 强化绩效管理激励作用，将绩效考核结果与职工晋升相挂钩

目前国际上非营利性组织的绩效管理实践来看，部门主管的绩效考核结果还与员工的任职时间和晋升资格等挂钩。比如，有的组织规定，只有绩效等次获得前三的部门主管才有资格继续任职，并获得晋升职位的资格，而对于表现不稳定的部门主管则可能面临着调岗培训、离职的危险。我国非营利组织部门主管的绩效管理中也应该将这一管理方式引入进来，加强考核结果与工作的挂钩程度。

3.4 建立完整的绩效监督、沟通、反馈机制

在发达国家的非营利组织的绩效管理体系中，都包含了绩效计划、绩效考核、绩效监控、绩效应用等各个环节，它改变了以往只注重绩效考核单一环节的现状。比如在绩效监控方面，有些非营利组织甚至将考核的频率控制在每周一次。在绩效反馈方面，有些组织则是要求员工对于绩效考核结果作出评价，并将评价结果反馈给评价者，实现双方之间的互动交流。所以，我国非营利组织部门主管绩效考核应实行封闭式的循环式的绩效考核，让部门主管及时了解工作反馈，进而有的放矢，进行工作调整，这不仅能及时发现问题，还能提升组织的运行效率。

3.5 建立以绩效为中心的管理文化

由于中国历来比较重视关系文化，目前国内很多非营利组织绩效管理中仍然没有摆脱“关系至上”的现状，不利于部门主管发挥主观能动性。在企业文化建设过程中，对企业绩效管理体系进行宣传，让每名员工明确绩效管理的内涵、过程，并通过监督、激励等手段来督促领导和员工重视绩效管理。

参考文献：

[1] 姜宏青.我国非营利组织绩效会计相关问题研究[J].会计研究，2012(07)：32—38.

[2] 姜宏青.非营利组织绩效管理会计信息披露体系研究[J].会计之友，2014(10)：2—8.

[3] 姜宏青，王玉莲，万鑫淼.我国民间非营利组织绩效内部控制研究[J].山东大学学报(哲学社会科学版)，2014(02)：53—62.

[4] 夏炜，叶金福，蔡建峰，等.非营利组织绩效评估理论综述[J].软科学，2010(04)：120—125.