漫长的生意

肖文杰

如果想要快速获得回报，办医院绝对不是个好选择，尤其是投资嘉会这样一个从零开始的综合医院。

对于这一点，嘉会医疗CEO葛丰十分清楚。“从一开始我就知道，在中国建立一所综合医院需要长期投入，这个时间跨度可能是5年、10年、20年。”2017年10月，他在为嘉会国际医院试运营揭幕时如此对媒体表示。

葛丰的另一个身份是挚信资本的董事合伙人。相比挚信资本此前投资过的美团大众点评、豆瓣、蘑菇街、阅文集团等互联网公司，新建一家医院是个更笨重的项目：它同样需要在前期烧钱，但烧掉的钱并不能马上变成好看的运营数据。

好处是可以获得长期回报，这个回报期可以达到数十年甚至更长。

而且最近几年，支撑这种漫长生意的环境逐渐形成：政府鼓励民营资本投资医院；医生们也更愿意离开公立医院的原有体制；在高端医院、专科医院、商业保险的教育下，越来越多人也能接受在医保体系外花钱看病。

2011年，嘉会国际医院在上海立项，项目总投资30亿元，目标是建立一家拥有500个床位的综合医院—这两个数字在目前国内中外合资的医院中都是最大的，单从规模上，它可以等同于一家三级医院。

这意味着，嘉会要像一个公立医院那样设置更多科室，它的目标消费者也不能像和睦家那样仅限于外籍人士和富裕阶层。

嘉会给自己设定了一个颇具挑战的目标定位：中产家庭。此前，类似于和睦家这样的医院都瞄准在华外籍人士或富裕阶层，普通门诊的诊费往往要上千元。而嘉会的诊费分为300元、500元、800元3档，与公立医院的特需门诊接近。

另一方面，嘉会又像其他民营医院一样，把高品质服务当作自己的卖点：酒店一般的设施和服务、从国外聘请的医生、不低于15分钟的诊疗时间……把这样一个医疗产品投入主流市场，难度可想而知，嘉会已经花了7年，并且还未全部完成。

首先，把一座物理意义上的医院大楼建造起来就已不容易。

嘉会医院的设计方是NBBJ。医院是这个近年来建筑界的当红设计公司—腾讯新总部和亚马逊新总部皆为该公司作品—诸多项目中的一个，嘉会的合作方美国麻省总医院也是由它设计的。

一些经验自然会被搬到嘉会医院的设计图纸上。

比如美国医院在病房设计中常采用的滑门，它能降低噪音。但根据中国医院设计规范的要求医院必须采用推拉门，因为担心滑门可能会在关键时刻出故障。

最后嘉会买了一种既能滑动又能推拉的门，当然，成本也更高。

另一个例子是病房的布局设计。不像大多数传统医院的病房那样左右对称，嘉会的每一间病房都是一模一样的，包括设备的摆放位置，这样虽然浪费了空间，但能避免医护人员因工作习惯造成操作误差。

NBBJ的设计师喜欢使用一个有些夸张的说法：设计一个医院的复杂程度大概仅次于设计一座核电站。“如果打开医院内墙，你会看到眼花缭乱的管线。一般的建筑你主要考虑人的动线，但医院里你得考虑设备、器材、车辆，它们的特殊要求还很多。”NBBJ上海办公室的设计总监黄锡权（Rudy Widjaja）对《第一财经周刊》说。

医院的复杂当然不仅在于墻内的管线，更在于如何在治病的同时赚钱，很多时候医院经营者们得像企业家一样，在管理上想办法。

嘉会医院与中国其他医院最大的不同点之一是，它采用了所谓的“医院医生”制度。医院医生（hospitalist）是一个在海外有二十多年历史，但在中国尚无实践的角色，简单而言，它指专门服务住院病人的全科医生。

住院病人往往有多种治疗需求，这是医院医生出现的源头。比如一位做心脏手术的病人，按照惯例在心外科病房由专科医生照料，但他可能还有糖尿病，需要日常控制血糖，心外科医生虽然可以处理，但未必擅长。医院医生就可以更专业地处理这些问题。

对医院而言，医院医生制度能提升效率。由于有医院医生负责住院病人，专科医生只需要提供专科指导，可以把更多精力放在门诊和手术上，这意味着更多收入，以及更少的人力成本—每个专科科室不再需要聘用那么多医生同时照顾门诊和病房。

另一方面，如果住院病人有任何状况，24小时在院的医院医生能第一时间解决，而不用等负责的专科医生做完另一台手术—那可能是3小时后—再来解决。这会给医院带来另一个好处，缩短每个病人的平均住院时间，这是医院看重的一个统计数字。和餐厅翻台率类似，病床周转率往往决定一个医院的营收。

能同时提升诊疗质量、经营效率，又降低成本，这让医院医生在美国迅速普及，也是嘉会采用这一制度的原因。“我们前期不可能像公立医院一样每个科室都有数十人，医院医生制度能在保证服务品质的同时，最高效地发挥人力。”嘉会医院首席医务官项乃强对《第一财经周刊》说。

不过，难题也很明显：医生从哪里来？中国的医科教育体系尚没有这个专业，如果全部从美国聘用全职医生又代价昂贵，嘉会只能自己培训。

鞠小君在2016年成为嘉会医生培训项目的第一批医生。33岁的他此前在华山医院工作。他选择从公立医院离开的理由和大多数青年医生一样：过高的工作负荷、看不到上升空间、想换一个环境。

他在嘉静诊所接受了嘉会医疗CEO葛丰的面试。当时嘉会医院的大楼还没建成，唯一运营的是位于上海静安区的一家诊所。

葛丰向他展示了医院建成后的样子，以及雄心勃勃的科室规划，以此证明嘉会是真心实意要办一家综合医院，而不是小规模的诊所。首席医务官项乃强则告诉他，如果入职，前两年不会马上治疗病人，而是参加一个完整的培训项目。

这打动了鞠小君，培训意味着他离开公立医院后还能继续学新东西，精进业务—许多医生不愿意离开公立医院正是担心自己再无进步。

在面试嘉会的同时，鞠小君也拿到了一家医疗器材公司的培训师offer，收入更高，但是他最后放弃了。“在医药公司，培训师的天花板比较低，况且，一旦离开了医生队伍可能再也回不来了。身为医生还是想做医生。”鞠小君对《第一财经周刊》说。

鞠小君目前在嘉会的到手收入，并不比在公立医院时高太多。事实上，较少有医生会完全为了钱离开公立医院。因为民营医疗机构看重的一般是优质医院的优质医生，他们在公立医院的收入原本就不低，而论及名医，他们在公立医院的实际收入甚至高于民营医院。

这恐怕也是嘉会在中国启动这些培训计划的另一个重要动机—吸引医生。医生一直是限制民营医院发展的最大短板。

从今年开始，嘉会医院还会开展全科医生的培训项目。此外，还有护理人员培训，护士们将会花6个月时间学习一些和以往不一样的新知识，比如麻省总医院的医疗流程，包括如何与病人家属打交道。

这是一个需要相当大投入的计划。美国来的医生导师是这一项目的主要环节，邀请他们来中国兼职2至3个月开销不菲。在嘉会尚未营业之前，医院医生的培训在仁济医院展开。嘉会因此与仁济医院签订合作协议，这个合作包含许多层面，但仅培训而言，嘉会同样需要支付费用。

“在最初规划时，管理层也争论过是否需要花这么大力气做这件事。”项乃强告诉《第一财经周刊》，最后他们还是达成一致：为了长期收益，前期确实需要多花钱。

虽然相比和睦家，嘉会的定位更接近公立医院，但它一直避免把自己塑造成公立医院的竞争者。它所在的上海市徐汇区漕河泾开发区周边并没有大规模的三甲医院，与距离最近的上海市第六人民医院也有合作关系。

“在中国建一座医院，你必须与现有的公立医院同行搞好关系。”项乃强说。他参与了嘉会与仁济医院、新华医院这两家上海三甲医院的合作，让嘉会的医生有了培训基地。他本人则曾是西雅图瑞典医疗中心的神经外科主任，也是仁济医院聘请的第一位外籍专家。

从2016年下半年开始，每天上午，鞠小君和同事们在仁济医院的病房见习，下午是重头戏，他们会和美国来的资深医院医生讨论上午遇到的病例。让鞠小君印象深刻的是他还需要学习防跌倒的知识—除了医学诊断，医院医生需要全面考虑病人可能遇到的风险。

一年多的培训让鞠小君感到成长迅速。虽然培训导师定期更换，但美国医学院规范统一的体系教学过程流畅，不会出现换一个老师换一套教法的情况。2017年，他还得到机会去美国麻省总医院学习了两个月，这自然也是得益于嘉会医院与麻省总医院签订的全面合作协议。

一家新建的民营医院要获得名声，最快捷的办法是聘请名医，不过这些医生往往只能兼职，并且难以保持长期稳定。而另一种品牌背书就是与知名医院合作。

进入嘉会医院的门诊大厅，就可以看到在“嘉会国际医院”的招牌下面还有一个麻省总医院的招牌。这家全美最知名的综合医院全程参与了嘉会的建筑、管理体系、团队和发展策略设计，它也会成为嘉会医生海外培训的基地，二者还共同建立了肿瘤中心。

相比于牙科、五官科、产科等民营医疗比较发达的科室，肿瘤科一直是民营医院想要发展却受限颇多的专业。中国人日益增长的寿命和不断提升的肿瘤发病率，让这一科室成为“新刚需”。但肿瘤治疗，尤其是手术，一向是公立医院的强项，而优秀的外科医生几乎不会全职加盟，因此与海外医疗机构合作是个不错的选择。此外，舒缓治疗将会成为这个中心的特色，它比狭义的“临终治疗”概念更宽泛，目的是提升肿瘤患者的生活质量。

嘉会强调自己不是一个做海外转诊的中介机构，但病人如果有需要，可以帮助他们去海外接受治疗。

可即便有较强的合作伙伴，医院仍是一门很难做市场营销的生意，因为它很难通过营销刺激需求。就算消费者相信你的背景，除非真的需要，没人会特意去医院。很多时候，医院获客的方式只有等待。

目前嘉会的病人并不多，原因之一是嘉会还没有开设全部科室，民营医疗最仰仗的利润引擎：儿科、皮肤科、五官科才刚投入运营，产科还未完全建立，急诊也没有覆盖24小时。预计到今年第四季度医院才能开始正常运转。至于这些科室无法第一时间开业的原因，当然还是医生，以及相关审 批。

不过也不能干等。嘉会在成立初期就与主流的商业险公司达成直付协议，这是除了名医外最直接的引流方式。得益于不算特别昂贵的定价，它被保险公司定义为“非昂贵医院”，这意味着保单里增加了嘉会的名字并不会增加保费。

另一个长期有效的方式可能是开设卫星诊所。目前嘉会在上海静安和杨浦开设了两家诊所，它能解决日常疾病和慢性病需求，同时也能把病人导流到嘉会医院。今年6月，嘉会还将在上海静安区青海路开设一家没有诊疗服务的“健康中心”。这个选址的用意很明显：周围的顶级写字楼聚集了嘉会所期待的“注重时间成本的中产阶 层”。

这个所谓的健康中心将是一个餐厅、瑜伽教室、健康咨询，甚至心理辅导的混合体，因为不提供狭义的诊疗服务，它比开一个诊所容易得多。而且相比专业、低频的看病，这些软性的健康服务更适合推广，嘉會也希望健康中心能为医院获得更多潜在客户。只是这个营销的尺度仍然很难掌握，如果过于积极，很容易让人联想到那些不可靠的医疗机构。

一个让嘉会稍感乐观的数字是，目前就诊的病人只有30%是带着商业保险来的，剩下的70%都是自费—原本市场部预估初期大多数用户都是通过保险引流。

鞠小君觉得自己现在的生活状态确实比在公立医院时健康不少，他也觉得自己适合嘉会的服务要求。但他还是会感到病人有些少，他原本可以同时负责10位病人，但目前只负责2至3位。

嘉会也不讳言这个话题。“很多时候，你把一切都做好了，但病人也有可能不来，这不是一个可以精确预测的事。”项乃强对《第一财经周刊》说。

毕竟，经营医院是个漫长的生意。在参加初期的设计规划会时，嘉会和NBBJ讨论最多的也不是现在该如何设计，而是怎么为20年后的改建留下空间—医院平均每20年就会改建一 次。

嘉会的医生每个季度会与医院的高管有一次交流会。在最近一次交流会上，葛丰问医生们有什么问题要问他，结果“病人太少”的话题并没有被提及。“大家都知道这需要时间。”鞠小君说。