商业管理企业全面预算管理问题的思考

李健

【摘 要】随着《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》的出台，标志着我国2016-2020年经济社会发展的宏伟蓝图，各族人民共同的行动纲领，政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的企划已经形成。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，自从上个世纪20年代发展至今，已从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的综合贯彻企业经营战略的管理工具，现已成为企业内部管理控制的一种主要方法。目前，各企业也已根据自身发展情况制定了“十三五”规划，如何将企业的“十三五”规划制定的经济目标与年度预算目标有机结合 ，保证年度预算目标有效执行是摆在各企业面前的一项重要问题。本文对于商业管理企业全面预算管理中出现的预算编制与企业战略脱节、预算编制与预算执行脱节、预算执行与预算控制脱节、预算考核体系不完善等问题及其形成原因进行了剖析，并借助案例提出了在实际工作中如何解决以上问题的建议。

【关键词】商业管理企业；全面预算；战略

一、引言

目前，中央及国家在宏观经济大环境围绕“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。”这五大任务开展的形式下，我国制造业的发展趋缓，然而与制造业联系紧密的服务业的发展却势如破竹，呈高速增长，再加上政府高度重视，近年国家“营改增”税制改革的全面实施，出台了许多优惠政策对服务行业进行扶持，把现代服务业提高到相当高的地位，企业在这种大环境下对发展现代服务业的热情也是空前高涨。商业管理企业便是服务业中的重要组成部分，该类企业一般负责经营管理商业地产公司开发的大型商业购物中心以及住宅、公寓和寫字楼等多种类型物业项目。此行业一般存在资产体量较大，固定资产主要以房产为主，现金流量稳定，没有大项新增投资的情况下，货币资金较充足。因此，在实际生产经营过程中，如何配置好企业的内部资源就成为摆在企业面前的一道现实问题，解决这一问题最好的方法就是实施有效的全面预算管理体系。

二、加强商业管理企业全面预算管理的重要性

全面预算管理作为企业管理体系中的重要组成部分，同时也是现代企业管理会计工具中的一种重要方法。全面预算管理是企业对未来预算年度经营活动及财务成果进行全面的、预测和筹划。

处于成熟期的商业管理企业在实际生产经营过程中因对外租赁合同已经签订，客户群体相对稳定，所以收入及现金流量相对也比较固定。同时，该类企业成本中固定成本占比较高，一般包括投资性房地产的折旧费用（采用成本模式计量）、人工成本、物业管理等费用（单价及管理面积固定），以上成本类项目一般能够占该类企业年成本比重的70%以上。而其成本的另一特点是付现成本占比较低（折旧为非付现成本），存在大量剩余资源，因此在实际生产经营中要将其内部资源合理配置，就必须将全面预算管理纳入企业的管理体系中。

商业管理企业将全面预算管理的手段纳入到企业生产经营中后，可以通过预算编制、成本控制、建立激励与惩罚的约束机制等多种方式，将企业内部各个预算主体的目标与企业经营目标相统一，从而实现利润的最大化。在实际经营过程中，企业还要对各个预算主体的预算执行情况进行监控，动态分析执行结果，及时纠正预算执行过程中出现的与预算目标的偏差，同时在实际经营过程中要不断的加以改善和调整，促进企业年度预算目标的实现。

因此，商业管理企业建立全员参与、全过程控制、全方位管的全面预算管理体系对自身战略目标的实现及经营发展都有着重要的意义。

三、商业管理企业全面预算管理的问题及原因分析

1.预算编制与企业战略脱节

“立足当前，谋划长远”我国已制定出《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》，并已按照纲中所规划的内容稳步实施。同样，各个企业会根据自身经营情况制定未来发展规划，来确定企业的中长期的发展目标，。但是在年度预算编制时企业仅是运用零基预算法，要求各个预算主体（部门及子公司）根据未来年度预计可实施的项目的情况做出预估，报送财务部门各自的预算情况，财务部门将业务预算整合后生成年度财务预算，提交公司管理层审议，公司管理层（经理办公会、预算管理委员会、董事会）结合对未来年度经营目标，平衡各部门及子公司的预算数字，并根据各自权限进行审批后，将预算指标层层分解到各个预算主体。在这个过程中，往往未能将年度预算指标值与企业的经营战略目标相挂钩，造成预算制定与企业战略实施的脱节。如企业编制战略规划时对未来3年或者5年后的经营情况进行预判（如收入增长率、销售利润增长率、净资产收益率等等），是一种框架性的规划。而实际预算编制时，如果以零基预算法为基础编制下一年度的预算，商业地产管理企业在编制收入预算时是以现有租赁合同中未到期的合同为基础，再加上部分客户在合同到期后根据现有出租市场的租赁价格为基础扣除大概的空置期后计算的新增合同收入。这样编制的收入预算相对准确但是却没有与当初编制企业战略规划时的各项经济指标相呼应，使企业战略不能落地。

2.预算编制与预算执行脱节

预算编制与预算执行脱节恐怕是很多企业在全面预算管理的过程中都会出现的问题，有的企业甚至很严重，有的预算编制与执行差异是有的企业利润总额的差异达到过预算值的3—4倍，这就说明其预算执行大大偏离了其预算目标。归其原因一般有以下几个方面：

（1）预算编制时财务预算与业务预算的口径不统一。以A商业管理企业为例，在年度预算编制时，都是由财务部门发起，由公司管理层批复后，由办公室负责召集各个预算主体（各部门及分、子公司）参加年度预算编制工作会议，会上由财务部门将业务预算报表发至各个预算主体，由各个预算主体按照会上要求的时间将业务预算报表报送财务部门，财务部门汇总后报送企业预算管理机构（董事会预算管理委员会）复核、调整、下发，最后报送公司董事会形成最终年度财务预算。但是这其中业务预算报表由财务部门设计，但财务人员由于受到业务限制，在报表支出类项目设计时按照财务口径体现，如办公费、保险费、中介机构费、咨询费等等，而业务部门在编制支出类预算时仅是把预算年度的具体事项数字化，如制作活动用的横幅、聘请法律顾问、聘请地产保险代理机构等等，在归类时有可能与财务部门理解的归类方式出现偏差。同时，如大修理费项目等业务部门仅仅是考虑预算年度需要有此项支出，如没有在业务报表填制前就大修理支出的收益年限等情况进行沟通，就有可能出现财务部门在编制财务预算时根据业务部门报送的业务预算金额计入成本中，在实际工作中往往是按照实际收益年限摊销，出现较大的差异。以上情况都是财务部门与业务部门在预算编制时就因为编制口径的理解不同，使业务预算与财务预算的编制出现偏差。

（2）预算主体出于自身利益考虑，保守编制业务预算。当前大多数商业管理企业都会实行业绩考核，各个预算主体在编制预算时出于自身利益的考虑，在编制预算时，将相关数据按照有利于自身的角度进行填报，不会考虑公司整体的预算目标。如租赁部门在报送业务预算时对于预算年度合同即将到期的商铺面积计算的空置期较长，在其预算报表中体现的收入金额往往会低于实际执行数字。同理，其他业务部门在报送部门预算时也会因为不希望在预算年度调整预算数字，在报送预算时，将招租费用、广告宣传费用、办公类费用、修理费用等等预计得比较高，如企业的工程部门在编制工程预算时就某个预计要在预算年度实施的工程项目的报价按照以往合作过的合格供应商（合同施工方）对此类项目的最高报价编报预算，这样也就把与工程主合同金额相关的工程项目的方案咨询费用、监理费用等都按照最高价格体现在业务预算中。财务部门就预算汇总后的数据向决策层提供建议时因受到对经营业务情况缺乏专业判断，难以对其数据合理性进行把控。企业预算的决策机构也就很难对部门预算形成正确的决议，将正确的预算指标分解到各个预算主体，造成企业整体预算在实际执行时与预算数字出现较大的偏差。

3.预算执行与预算控制脱节

企业预算的执行过程与控制过程是不可分割的。有些商业管理类企业的预算管理往往在预算编制、汇总、下达时搞得十分隆重，但是没有注重对预算后续执行的监控。或者企业也制定了全面预算管理的制度，成立了预算管理领导小组等类似的相关机构进行预算管理，但是在日常监督与调节的过程中力度不够，在发现预算出现偏差时（超预算支出、预算外支出、年度预算支出事项未安排等情况），做的仅仅是向企业管理层通报，没有建立有效的预算指标预警机制，事前、事中控制无法得到有效的实施，更不可能对年度预算指标的执行做出合理的判断，使预算管理成为空谈。

4.预算考核体系不完善

企业的预算考核同样是全面预算管理中不可或缺的部分，也是对年度预算执行情况的总结。某些企业在执行考核制度时仅就预算主体的某个指标（如收入部门的收入完成值、子公司的收入及利润完成值等）的预算完成的情况与其薪酬体系相挂钩予以奖励或惩戒，但未就预算指标完成的偏离情况的考核嵌入的考核系统中。这样就无法避免各个预算主体在编报预算时报送的预算数及其谨慎，而完成数值大大高于预算值，使预算考核的全面性大大降低。

四、加强商业管理企业全面预算管理的对策

1.企业决策机构更多参与预算编制

为了更好地将企业制定的战略目标与预算目标相统一，成立预算管理日常专门机构，如预算管理委员会办公室或全面预算管理工作组，理顺预算编制流程。在预算的编制阶段，企业董事会的预算管理委员会和战略管理委员会应在预算编制之前将企业所制定的战略目标分解到预算年度，如无法分配全部预算目标（如主营业利润率、净资产收益率、资产负债率等），则应先制定主要预算目标，如收入、利润总额等，再将预算目标发至全面预算管理委员会办公室等类似机构（在此之前，预算管理委员会办公室等类似机构应召开由企业各部门参加的内部会议，明确各业务预算的填报口径，详细介绍各个业务板块预算报表的填报方法），使其在主导企业预算编制过程中可以更好地将企业在本年度預计要实现的计划指标值与各预算主体报送的预算汇总后的数据之间加以平衡，并提出修改建议。如将各个预算主体所报送的数据中影响预算目标的主要因素报送预算管理委员会，因该机构一般由企业董事长担任主任委员，其权威性不言而喻，可以更好的站在企业整体角度判断各个预算主体报送的预算中对公司整体预算目标影响较大的事项是否安排以及预计执行的重大事项所配置的资源是否对本年预算目标值有所影响。这样制定出的企业预算目标值分解下发到各个预算主体的预算才能够跟企业战略目标相结合，而财务部门仅作为预算管理委员会办公室中的预算汇总及问题的呈现部门出现，避免了其向决策层提供建议时因受到对经营业务情况缺乏专业判断，也就降低了预算数据在编制阶段即出现与实际预计执行数据产生必然性偏差的概率。

同时，商业管理企业还应强化预算管理的全面性，将各项业务活动纳入全面预算管理的范围，建立由投资预算、经营预算、筹资预算、财务预算组成的综合性预算体系，将企业的投资板块、房产出租板块、物业管理板块等经营活动中的各项业务纳入预算编制的范围，不能允许有任何预算外业务的出现。

2.加强预算的分析与控制

在年度预算下发各个预算主体后，董事会预算管理委员会办公室应对各个预算主体的指标完成情况给予关注，定期分析并就出现的问题向预算管理委员会提交预算执行分析报告。在预算管理委员会办公室中财务部门应处于枢纽地位，这是因为财务部门是企业各项经济数据的汇集部门，能够更好地了解企业年度财务预算、投资预算、筹资预算的各项经济指标的执行情况，是预算的执行控制、差异分析、业绩考评等事项的天然参与者。因此，在企业预算管理委员会办公室对预算执行监督的过程中，财务部门要以不断完善细节控制为重点，加强和完善基础管理工作，细化内部核算体系，对各期预算执行的结果进行差异对比分析，对于与预算指标偏离较大的指标，要及时预警。预算管理委员会办公室在接到预警或者财务部门所做的定期差异分析要及时召开会议，定期向预算管理办公室提交分析报告，由其进行决策是否调整年度预算。商业管理企业可以采取购进或开发适合自身的预算管理软件的方式，将所有预算主体纳入软件管理体系中，实时进行预算执行情况数据的采集与分析，并将预算指标完成情况的信息及时反馈到各责任主体，使每个责任主体都能实时查询、跟踪年度预算指标的完成情况，根据实际情况做出应对，将全面预算管理的管理职能前移，做到事前、事中控制，降低事后弥补的几率。

3.建立符合企业发展的预算考核制度

（1）商业管理企业应建立符合自身产业特点的预算考核制度，选择合理的关键考核指标，将财务指标与非财务指标有机结合，各指标在考核体系中的权重分配合理。如财务指标类可以结合企业战略规划选取收入、利润总额、主营业利润率等指标，非财务类指标可以选取房产出租率、租金收缴率、物业费收缴率等。

（2）商业管理企业在制定预算考核制度时应充分发挥董事会薪酬与考核委员会的作用，尤其是企业的人力资源部门，在预算考核指标的完成程度与被考核对象的薪酬如何关联的问题上，要做到科学、合理。特别是在制度中不能只关注预算指标未完成情况的惩罚和超额完成预算指标的奖励，还应就被考核主体对预算值完成情况的偏离程度予以考核。这样才能有效引导企业各个预算主体在统一的预算目标下编制、执行预算。

（3）应建立定期考核制度。商业管理企业可以建立定期预算考核制度，考核不是目的，真正的目的在于引导各个预算主体按照企业制定并分解下发的预算目标加以执行，使最终的执行结果与企业的整体预算目标相趋近。如制度中可以规定在半年时对各个预算主体的完成情况实行阶段性考核，也是对其执行预算的过程进行考核，有利于各预算主体及时总结预算执行中的问题，予以纠正，在下半年工作中更好的执行业务预算，有利于全年预算指标的完成。

参考文献：

[1]申传东.全面预算管理落地实施的几个关键.财务与会计，2017（12）.

[2]桑业新.商业地产企业全面预算管理分析.商场现代化，2016（22）.