新时代引领下的财务共享及东航财务人员的转型之路

张婧

【摘 要】 随着各航空集团业务增长、规模扩张、区域的延伸和航空业外部整合的加强，以及航空业财务系统自身的需求及内部整合，迫切的需要财务人员思考整体业务模式的改变。本文结合中国东方航空股份有限公司财务共享中心的成立及运营，分析其对财务人员的影响。

【关键词】财务共享；财务转型；业财融合

一、航空公司传统财务的局限

随着航空公司国际化、互联网化的深入，传统的财务管理模式已经严重阻碍着航空公司的快速发展。其局限性主要表现在：

1.财务效率低下

传统的财务模式以会计核算为主。航空公司各个分支机构、国内外营业部都设有财务部门，会计机构分散繁杂，执行标准不统一，信息传递不通畅，人为干预因素多，财务效率低下。

2.会计信息质量不高

传统财务模式下，财务人员从事单一重复性的核算工作，对会计制度、会计准则的执行标准不统一，数据成为信息孤岛，存在人为操纵成本利润的情况，报表的数据不能站起来说话，会计信息质量不高。

3.财务资源配置冗余

财务人员规模大，工作强度高，未借助信息智能化。大量的重复劳动，财务的人力成本、资源占用、运营成本等等都存在配置冗余。

财务部门对业务部门的需求不了解，导致预算编报不精细，对决策者的信息要求不了解，对非财务信息的掌握不充分，信息沟通不及时，资源不能共享，经常同一组数据以不同格式要报给若干不同部门，存在资源浪费。

4.资金高成本高风险

大型航空集团公司，现金流动频繁，有的资金账户高达七八百个，资金管控能力不强，存在极大的风险，资金成本高，沉淀资金多。决策层对资金的掌握严重滞后，影响投资决策和融资决策。

二、财务共享模式在航空公司应用的优势

财务共享就是以信息技术为基础，以流程优化为核心，将分散于不同地区、不同组织中的财务核算工作，尤其是工作量大的标准化工作整合到财务共享中心统一处理。

传统的财务模式中，从预算到会计核算、财务决算，以及事后控制整改基本上集中在财务部门，着重于对过去发生的确认和计量，财务人员参与公司管理的能力弱。而财务共享模式着眼于公司未来的战略发展，共享体系共分为三部分：前端系统服务于业务人员及业务领导（比如：费控系统和合同系统）；中端系统为财务共享系统，供财务共享人员使用；后台系统为Oracle财务核算系统和资金系统。财务共享中心能实现全员覆盖，业务全流程优化，业财融合充分，全员参与管理，这是传统财务所不及的。

财务共享模式在航空公司应用的优势：

1.效率提升

财务共享模式将分散的业务集中处理，服务范围从国内到全球，全覆盖无死角。在移动端增加扫描环节，将审批环节嵌入到OA系统的待办事项，在移动端随时随地可以处理员工的报销，调取影像，在移动端实现无障碍办公等等，都极大的提升了工作效率。

2.标准统一

公司在内部审计和外部审计时，经常遇到一些分支机构或者财务会计人员，对于会计制度和企业会计准则执行的标准不统一。财务共享模式公用一个平台，流程完全标准化，制度统一，随机派单，无人为干预。

3.风险可控

大型航空公司的营业网点大大小小几百个，每个网点都有自己的收入户、支出户等，加之财务人员的素质差异，资金风险难以把控，财务共享后不受时间地域的局限，资金收入户、支出户高度集中，现金流可以随时监控，从源头上规避了资金风险，内控得到加强，特别是资金控制得到提升。

4.成本降低

原来大项成本需要人工审核，起降费、餐食机供品、机组驻外费用等等，大批的财务人员花费大量的时间审核单据，预列成本，填制重复收款的拒付理由，费时费力。财务共享后，大项成本系统可以做到将大项成本准确无误的归集到供应商，财务人员可以非常及时地将数据提供给供应商开票，不会产生丝毫的差异，大项成本系统衔接共享系统，自动产生会计凭证，分机型归集成本费用，准确精细成本低。

5.管控手段提升

财务管控端口前移至业务端口。财务是事后的反映，无法进行管控。把预算和内控移至业务前端。资金付款发展为唯一的支出户，改变资金沉淀的问题。应收账款管理系统，账龄自动生成，责任到人。

三、财务共享模式在东航的实践

2017年9月1日，东航财务共享模式一期上线。费控系统、财务共享核心平台、Oracle12系统升级，配合共享服务实现，全面简化了会计科目，AP、AR子模块全面上线，往来款项全部精确到供应商及客户。对于日常报销，通过扫描环节，不改变单据的物理位移，实现异地审核，集中审核。

东航财务共享带来财务流程和业务流程的变化：

1.财务流程变化

（1）管控手段前移。以前财务管控在支付环节管控，实行事后管控，業务已经发生，其实已无法进行真正有效的管控。而现在把预算和标准前移到业务前端管控，嵌入到系统中，通过费控系统、合同系统的过程控制，在业务发生之前进行有效管控。

（2）实现生产数据、业务数据触发会计引擎，驱动会计核算，减轻了财务人员的核算工作量。

（3）资金集中付款。通过资金系统，实现自动支付，状态回写，自动生成付款分录，全公司只有唯一的支出户流出资金，代替以前的几百个支出账户，资金管控困难的局面。

2.业务流程变化

（1）设立差旅计划平台。以前员工出差自己开票，订酒店，开具增值税专用发票，携带报账很不方便。财务共享后针对差旅费报销，只需在差旅平台提交差旅计划，不需垫付资金，可以在移动端报销，极大的方便了员工出行，提高了员工的满意度。

（2）建立了供应商主数据平台。传统财务系统中供应商信息多元化，存在于资产管理平台、ERP平台、资金系统中，共享后供应商数据统一，东航利用公司的ERP系统，作为供应商主数据平台，统一了口径；员工供应商信息利用HER系统信息，梳理了不准确、不完整的供应商信息。供应商信息，员工信息，客户信息精确透明唯一，提升了财务管控的颗粒度。

（3）大项成本系统对接共享。起降费系统、小时费系统、餐食机供品系统等大项成本核算系统，实现前端业务对接，自动推送至共享平台，提升了效率，提高了准确性、及时性，降低了财务人员劳动强度。

另外，海外资金池在境外营业部已经全面应用，东航的银行账户700多个，采取资金池的管理，极大的盘活了沉淀的资金，降低了资金成本及资金管控的风险。管理层能在极短时间内获悉公司的存量资金，为筹资和融资提供了科学的依据。

四、新模式下东航财务人员的转型

财务共享迫使东航财务人员主动思考自己的定位以及转型之路。从事业务财务，深入业务前端，驱动业务，是东航财务人员转型的主要方向。

1.从个人层面来说

（1）革新思维模式。大数据时代，财务共享模式，智能机器人的出现对财务人來说是一次难得的机遇。财务人员只有从事数据分析、整理，做出最优判断，才能与时俱进，充分发挥自己的潜能。

（2）自我充电提升，在知识、思想、能力上做储备。旧的财务手段已经跟不上企业发展的速度。 “工欲善其事，必先利其器”，共享向纵深发展，业财融合在很大程度上则依赖于会计人员的专业素养。从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和较丰富的实践经验，具有较强的分析问题、解决问题和预测问题的能力。这就要求财务人员必须本领过硬，技术过强。

（3）主动思考，最大限度的提供最优的产品，降低成本同时创造出价值。机票的收入作为主营业务收入，已经找不到新的增长点，而且受到高铁等新兴交通工具的冲击，只有延伸价值产业链，增加除了运输服务以外的延伸服务，提升旅客的满意度，增加延伸服务的附加收入，才能打造出新的利润增长点。另外，航空公司的资产负债率偏高，通过资源整合，拓展海外并购，从而达到轻资产、低负债运营。总之，财务人员只有主动积极的思考，才能在转型之际不被淘汰。

（4）主动转型为业务财务。积极主动的深入生产一线，发挥过硬的数据分析能力以及项目的推动能力，在实战中发现短板，发挥管理会计职能。把财务思想嵌入到公司的内控流程中，做财务中最懂业务的，业务中最懂财务的多面能手。变被动为主动，会给自己积极的心里暗示。有利于发挥潜能，做出成绩。

（5）培养归属感及职业自豪感。业务财务能充分发挥财务人员在预算、绩效考核、成本管控、风险控制、管理报表编制等方面的才能，在业务单位能接触到第一手资料，提供的财务数据更加真实可靠。从事业务财务不仅锻炼了人际交往的能力，而且能真正成为懂财务的业务能手，实现对职业生涯完美蜕变。

2.从公司层面来说

（1）构建公司激励系统，点燃自己的员工。改变业财融合中业务单位参与热情低的尴尬局面。除了KPI指标，应引进平衡计分卡，不能将绩效考核流于形式。优化激励制度，发挥协同效应。

（2）弘扬企业文化，企业文化不是一种口号，而应该与产品有关，是一种价值观，是一种思想和行为，是看不见的软件。管理层服务员工，员工服务顾客，顾客照顾公司利润。产品的差异由客户决定，抱怨的顾客是好顾客，提高顾客的满意忠诚度。

（3）发挥信息优势，培训技能，塑造复合型财务人才。人才建设是关键，是其他各项建设的基础和依托。东航有优秀的培训导师，如果多采用慕课的形式，不仅学习财务知识，更能涉猎销售、地服、机务等多方面的知识，不仅节约成本，而且节省时间，在财务微信群里就能达到权威授课的效果，也惠及更多的财务人员。

（4）加强内外交流。目前，宝钢、新希望、中兴通讯、阳光保险、中石化、中石油、海尔、西门子等一批优秀的企业已经建立了财务共享中心，公司应该提供机会，向优秀企业学习。财务人员的出路在于积极的走出去。不仅要学同行业的境内外优秀企业，更要摆脱行业的束缚，跨行业对标学习，学央企，更要学民企。比如，新希望公司也做财务共享，他是如何在短短的一年时间内做到了彻底的财务共享，达到会计档案无纸化、100%使用增值税电子发票。开展重点案例培养和提炼等工作，形成示范效应，为公司内部单位提供更直观、更直接、可复制的借鉴参考。

（5）以人为本，加强沟通。多听取财务人员的诉求。把员工权益放在第一位，因人制宜，多为员工利益及职业发展着想，在思想上引导，请心理专家进行转岗前的疏导，都是很有必要的。财务转型后的价值创造是一个比较长的过程，不能让员工带着抵触的情绪进入新岗位，引发财务共享的消极评价，对公司战略目标造成负面影响。

（6）定期轮岗。未来的战略财务、共享财务、业务财务都隶属于总部财务部。在业务财务内部，可以定期的轮换，也可以分公司之间交流，多采用正向的激励措施，让业务财务成长为德才兼备的综合性人才。战略财务、业务财务要相互融合，定期轮岗体验，融入全产业链价值体系，让业务财务体验战略财务的全局观、国际化视野，为驱动前端业务注入活力。充分发挥财务人员的潜能，发挥蓝海战略，在降成本的同时创造出价值。

参考文献：

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[3]张延平.浅析财务共享服务中心对企业财务人员的影响[J].商场现代化，2017（7）.

[4]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.