大型集团公司财务共享中心建设研究

孙训

【摘 要】在经济全球化背景之下，企业发展不仅仅要面临区域的环境，而是面对国际市场，并且由原来单一产业发展为多元化的集团公司，以增强应对风险的能力，提高自身的经济效益，在这一过程中，如何能够统筹规划，协调管控，成为一些集团公司内部管理的核心内容。财务管理作为企业内部管理的重要内容，一些专业人士提出了利用信息化的优势，建立财务共享服务中心来解决这一问题，并经过实践验证了这一方法的可行性和价值性。现笔者结合实践经验以及相关的理论知识，对这一课题进行解析，为相关工作的开展提供有益借鉴。

【关键词】共享服务；集团企业；财务管理中心

一、引言

本文在写作过程中，主要从财务共享服务中心的构成、对大型集团企业发展的影响，大型集团公司建立财务共享服务中心过程中存在的问题以及相应的解决措施等方面对进行论述，并结合了我国集团公司的特点以及经济发展背景和趋势，使财务共享服务中心更好地体现出现实意义和发展意义。

二、财务共享服务中心的构成和影响

1.财务共享服务中心的构成

财务共享服务中心是伴随着近些年经济发展和业务需要而产生的一种新型财务管理模式，通过相应的信息、网络、通信等手段，将一些集团公司财务方面的子业务集中到SSC上进行统一记账和报告，通过这一模式的实施，保证了信息中心管理人员可以进行统筹规划，从公司整体发展情况和战略目标的角度制定相应的财务管理方案和财务规划，具有较好的统筹性，与此同时，也加强了对一些分子公司的监管力度，避免了每个分子公司单独设置会计人员所增加的人力成本支出，具体结构如下图所示：

2.财务共享服务中心的影响

对于财务共享服务中心所产生的影响主要分为有利影响和不利影响。

产生的有利影响表现在以下几点：

（1）降低财务管理成本，可以通过共享中心负责集团内部财务管理和数据统计、核算等工作，节约了具体执行人员和中间管理人员的成本费用。

（2）财务管理的水平和效率得到提升，最明顯的表现就是财务共享服务中心财务管理流程规范、标准统一，削减一些不必要的程序，信息集中，消除了地域的影响，其他培训、管理和考核方面的工作也便于开展。

（3）实现了企业集团的战略化发展，能够统筹兼顾，从集团整体层面考量财务管理工作。

（4）可以形成商业化的服务模式，对外进行服务，创造效益。

产生的不利影响有以下几点：

（1）财务共享服务中心使财务人员与业务接触逐渐分离，使财务人员的岗位沦为辅助岗位，且完全通过数字来分析财务状况也不够科学。

（2）总部机关组织架构臃肿，一些中心服务人员没有高效的履行工作职责，导致，“共享不服务”的现象发生。

（3）成本不降反增，具体体系就是差旅费、信息系统管理费以及一些将财务信息共享中心设置在经济发达地区的集团公司，人工成本也有所增加。

（4）由于管理过于集中，分子公司的灵活性降低，对于一些现实情况、政策等反应不够及时，总部在实现合理降低税负方面也存在较大难度，因此，增加了税务风险。

三、大型集团公司财务共享服务中心建设过程的问题

1.财务共享服务中心基础薄弱

财务共享服务中心的出现会取代原有的财务管理模式，无论从技术、设备、组织架构、人员配置、薪资待遇等方面都会发生变化，且各部门之间、各地区之间的财务交流方式等也会随之改变，需要一定的适应期。而在现实当中，一些大型集团企业急于求成，只注重于这一模式的建立，却缺乏对基础条件和财务管理现状的考虑，导致这一模式应用效果受到影响，如一些信息无法及时发布到共享服务中心，而共享服务中心对下面的情况也了解不够及时、信息利用率较低等等。

2.工作人员专业素质有待提高

由于在建立和使用财务共享服务中心的过程中，一些大型企业缺乏专业经验，而相关从业人员也是由原来的财务管理人员调任，这就导致了工作人员在财务共享服务中心方面的专业知识不足，经验匮乏，工作效果受到影响。如工作过程的风险意识、工作态度、相关软件的操作能力、新的业务形式的适应能力等等。

3.服务过程缺乏有效的监督考核

财务共享服务中心无论在初期建设阶段还是在后期的运营管理过程，都需要有效的监督机制来保证这一工作的落实。到目前为止，一些集团公司有关方面的监督制度、考核体系、过程控制等方面无论在目标、方法还是在思路方面都存在一些问题，比如说监督方法的建立、考核目标的制定等方面还不够健全，多数使用原有模式，不利于工作的开展。

四、大型集团公司财务共享中心建设的建议

1.结合实际，加强基础建设

（1）在财务共享服务中心建立之前，需要进行企业实际情况的详细调查和分析，并采取分阶段建立的模式，使企业适应这一模式，避免急于求成，如相关人员组成、设备购进、管理制度建立等要循序渐进。

（2）借鉴一些经典的案例，对比分析企业与之的差异，然后针对性改进，建立财务共享服务中心，并聘请专业人士对这一工作进行指导，合理改进。

（3）要集思广益，了解全体员工对这一模式的看法和建议，从实际诉求出发，进行优化，为了实现这一目标，可以形成专职的筹建小组，对其建立前的准备、建立后运管过程中出现的问题进行总结分析，并以研讨会的模式，寻求解决途径。

2.加强培训，建立专业的执行团队

在实际工作当中，要对集团公司共享服务中心的工作人员进行岗前培训，并建立针对性的任职资格考核体系，包括设备操作能力、风险管理能力、数据分析能力、统筹能力等等，对于不符合要求的人员，不允许从事有关岗位。与此同时，还要加强相关方面的人才聘用，充实执行团队。尤其是对于财务信息化管理方面的知识，更要加强培训，结合实际案例，从信息安全管理、真伪识别、有效使用、综合分析等等方面来提升。

3.健全监督考核体系，提高实际效果

对于大型集团的财务共享服务中心，在相关工作人员以及集团总部对不同地域和分子公司进行有关财务管理目标设置和考核标准设置时，需要进行重新调整，对于工作人员的业绩要以是否保持与集团总体战略相一致、协调性如何、目标实现情况等等，与此同时，还要增加对实际情况方面的应对能力考核，并且建立针对性考核制度，形成专业的考核组织，按期考核，责任制管控，提高运行效果。与此同时，笔者建议，建立良好的信息反馈机制，使财务共享服务中心与其地区之间的实际现状可以具有较强的协同性，从而增强中心管理效果。

五、结束语

综上所述，对于大型集团公司在财务共享服务中心建立方面，要提高认识，循序渐进，注重辅助性基础设施的完善，对从业人员的专业素质进行提升，加强过程监督，使这一工作规范化、专业化和时效化，从而为集团企业更好地参与国际竞争提供保障。

参考文献：

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