浅谈集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型

高彬

摘 要：信息技术发展为集团企业财务转型升级提供了极大的可能。目前许多大型集团企业正在加紧推进财务共享服务中心建设，这是财务管理转型的工业化革命，也使企业面临重大挑战。本文对集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型进行初步探讨，希望引出有益的思考。

关键词：集团企业 财务共享模式 财务管理转型

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）09（c）-137-02

信息技术发展到今天，人工智能已经成为科技界最热门的领域，会计行业，正在走向智能化、移动化，转型升级的浪潮扑面而来。财务共享服务中心的建立，为集团企业财务转型升级提供了先进的管理模式和前沿的互联网技术，将会计核算职能从财会部门剥离出来，释放出财务人员的业务精力，聚焦于更高价值的财务管理活动，为企业创造更大价值，支持整体发展战略，成为集团企业财务管理模式发展的必然选择。

1 传统企业财务管理存在的问题

集团企业分、子、孙公司众多，跨越多地域，涉及多领域，传统的管控模式在管理效率、管控力度、风险控制、专业人员等方面受到的限制日益显著。

1.1 摆设式的制度体系

管理制度体系建设不足，制度间衔接不上，只考虑按职能各自为政，形成“马路警察，各管一段”的局面。重制度成册、制度上墙，轻制度落实、制度評价，导致集团会计政策、内控制度、财务管理制度等在成员企业执行力度各不相同，集团管理意图落实标准不统一，效果滞后，无法及时进行政策调整，堵塞管控漏洞。

1.2 目标迷失的财务规划

企业财务规划实践性、导向性、前瞻性欠缺，普遍存在只有预测、没有决策的情况，并且预测没有依据，结果不够准确，企业KPI指标持续恶化，失去了规划的意义。投资、融资、分配决策缺失或流于形式，博弈思想严重，管理意识不足。

1.3 报告式的财务分析

传统财务管理模式以财务报表形式进行事后报告、事后分析，集团对分子公司管理穿透弱，无法准确把控会计报告信息质量，及时发现成员企业存在的财务问题及背后影响经营管理的因素，对成员企业的事前指导、事中管控作用不强，一旦出现问题难以补救。

1.4 缺乏数据支撑的投资测算

1.4.1 以收入和利润作为决策指标

高层管理者对时间价值概念不熟悉，集团企业没有建立常用的财务管理模型，对净现值、投资回收期、内含报酬率等投资决策方法使用不广泛，对较为复杂的投资决策，常以收入和利润作为决策指标，使重大投资决策失误，造成企业遭受重大经济损失。

1.4.2 收入和成本数据没有来源

项目投资预测不是通过详尽的市场调研和企业历史数据整理取得，而是按照管理者的主观愿望和市场预期拿来就用，不考虑机会成本和沉没成本，导致数据来源支撑不足。

1.4.3 缺少风险分析和结论

作为投资决策重要依据的项目风险评估报告缺失，导致高层管理者决策时依据不足，无法作出科学的判断，导致资金浪费、投资风险大等问题比比皆是。

1.5 费用式的成本管理

集团企业多业态、多元化的管理特点，势必造成本管理复杂，但对成本管理粗放，成本规划管理不到位，管理目标模糊，很少企业按照成本对象、作业成本进行管理，大都是将成本费用按期间进行简单管理。

1.6 孤岛式的系统数据

各业务系统与财务系统相互孤立，核算、预算、资金等财务管理系统间也没有打通接口，无法实现数据共享，信息孤岛现象严重，很难实现系统间数据的逻辑性校验，加大了风险控制难度。

1.7 受限的资金管控

集团企业对成员企业的资金管控力度有限，总部控制无法真正落实。存在账户数量庞大、清算手段单一，资金余缺额度无法预先准确测算，现金流量管理精细化水平有待提升。

1.8 乏力的财务风险控制

国企杠杆率依然是当前我国最突出的债务问题和去杠杆工作的重点领域。集团企业往来款项对账不及时，形成大量核对不清的账款，增加了坏账风险和去杠杆的难度。另外，无法建立有效的客户信用管理体系，提高资金利用效率，影响集团资金健康运行。

2 财务共享模式下新型集团企业财务职能设计

新型财务管理模式基于流程再造、信息系统整合，改造传统的职能式财务组织形式，将会计和财务职能分离，会计核算职能全部集中到财务共享服务中心，实现会计核算工业化改造，财务管理职能向集团总部财务和基层财务分解，总部财务侧重于战略层面的管理，而基层财务下沉与业务进行融合，形成业财一体化，集团财务管理模式形成“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”三足鼎立的新局面。

2.1 战略财务职能

集团总部财务属于战略财务，主要是明确财务战略管理目标，制定相关财税政策，管理集团公司预算、财务分析等附加值较高的财务活动，对财务共享服务中心及成员企业进行业务指导，并监督下属企业的执行情况。

2.2 财务共享服务职能

第一，执行集团会计政策和财务管理制度，对成员企业提供基础会计核算服务、资金结算服务、标准财务报表服务等，并将会计信息反馈给集团总部和服务企业；第二，借助共享服务中心业务集中处理优势，将财务风险控制点嵌入到共享业务流程，实现对财务业务全过程监控；第三，积极运用新科技、新技术对业务流程进行持续改进和优化，使财务共享模式下会计服务更智能、更高效；第四，优化传统资金管理效率，建立将资金管理职能升级为司库职能的管理基础，融入企业对金融资源的管控能力，实现资金管理转型的价值最大化。

2.3 业务财务职能

成员企业财务属于业务财务，主要负责成员企业的预算管理、资产管理、财务分析等财务管理活动；改变原先事后被动式反应的工作模式为今后事先主动式积极渗透和引导的工作模式，主动介入到业务的事先、事中和事后全过程，实现对业务的全流程监督和管理。

上述三者在工作职能上形成密切的协同关系，从而形成财务管理专业化、会计核算集中化、业务财务一体化的管理趋势。

3 集团企业搭建财务共享平台后业财融合的效果

3.1 在企业决策层面的业财融合

（1）制度落实高效统一。

集团及各成员企业在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，使企业制度得到有效落实，会计核算风险有效解决。

（2）资金集中动态管控。

通过财务共享服务平台实现银企/财企互联，实现资金指令的自动发送、回传，降低了传统模式下资金管控的风险和成本，借助资金管理平台真正实现对资金的统一调度、管理、运用和监控，推动集团公司实现资金集中化管理，为财务公司的一体化服务打下基础。

（3）预算控制实时准确。

通过共享服务平台与前端预算系统衔接，实现对费用、资金支出的严格控制，通过系统刚性控制设置，从源头杜绝超预算、超资金计划情况的发生，改变了原来人工控制存在的风险。

（4）推动管理会计应用。

共享服务中心的建立使企业有效夯实会计基础工作，财务人员顺利从基础工作中解脱出来，转向财务管理、经营分析、风险监控与防范、税务筹划、决策支持等工作。共享服务中心为管理会计应用提供了组织基础、数据基础和管理基础，通过逐步搭建起管理规则体系，使企业管理会计应用得到有效推动。

（5）用人成本降低。

建立财务共享服务中心，使用统一的标准、流程及作业处理方法，一方面对基础财务人员素质要求降低，工作量、质量、效率提升，即用较低素质的人员即可完成较高质量的工作；另一方面随着工作效率的提升，未来组织规模扩张时增加的共享中心人员要远远低于传统模式下增加的财务人员。

3.2 在业务操作层面的业财融合

（1）专业流程化分工提高生产效率。

财务共享服务中心打破了原有财务先按照组织、再按照专业划分岗位的模式，只按照专业流程进行分工，不再有组织界限，不再一人多岗，因此基础财务人员只需处理自己业务流程范围内的工作，从而提升生产效率。

（2）工作模式改变促进自动化产出。

借助于影像系統，改变审核介质，共享中心作业人员通过审核电子影像来完成日常工作，当核对单据信息与附件影像的合规性、完整性、正确性审核确认成功后，即可自动生成凭证。

（3）绩效考核方式呈现良性导向。

财务共享服务中心作业平台采用主动领取任务的作业机制，使会计工作实现量化管理，作业量和作业质量一同作为绩效考核指标，作业人员在保证作业质量的前提下，完成的作业量越多，绩效越多，因此充分调动了作业人员积极性，从“被动作业”到“主动作业”，多劳多得。

（4）在线审批管理效率得到提高。

各种审批业务由线下移至线上进行，实现移动审批，突破了空间、时间限制，使管理层可以利用更多碎片时间进行工作，大大提高了管理效率。

（5）管理报表及时准确输出。

财务共享服务中心“标准、集中、共享”带来的是数据的标准规范、口径统一、数据集中以及数据共享，能够实现多维度财务分析，提高了数据信息对决策的支撑度；支持管理者对于随时输出管理报表的需求，特别是非标准化管理报表，解决了传统财务出具非标准化管理报表工作量大、时效性差、数据不准确的痛点。

4 财务共享服务中心持续改进的建议

4.1 建立高效的沟通机制

为了高效运营财务共享服务中心，更好地发挥其提高管理水平、运营效率和降低运营成本的功能，应建立与服务公司对接、与服务员工对接、与集团总部对接、与财务专业团队对接的高效沟通管理机制，提高服务质量时效性，提高业务处理正确性，防止信息错报失真，提高财务共享模式安全性等。

4.2 提高流程管理水平

加强企业流程管理理念，将流程管理渗透到员工心中，改变抵触情绪，让员工明白个人工作在流程中的重要作用，新技术为其个人创造价值带来的影响，为共享中心后续不断优化流程设计形成正向推动力，慢慢将流程管理变成企业文化的一部分。

4.3 分层培养高级专业型人才

虽然对基础操作人员的技术要求有限，但共享服务中心不再局限于“会计工厂”，大数据中心的定位要求共享服务中心必须具有核算专家、税务专家、管理会计专家等有利于财务职能持续提升的各类专业人才，通过固定的培训机制，塑造专业化和多角色财务共享人才，促进财务共享模式发展。

5 财务管理模式的发展趋势

财务管理的核心是价值管理，随着国家“一带一路”倡议的推进，我国企业规模不断扩大，资源配置将突破国家界限，在全球范围内进行配置，管理提升需求也将不断增加，企业财务管理适应发展趋势，势必推出许多新的管理理念，而信息技术的迅猛发展，使实现新的管理理念成为可能。未来，财务管理的范围和眼界将会不断扩展，不仅要守护价值，更要创造价值，发掘信息的价值，将共享服务中心做成企业的大数据中心，实现用数据来管理、用数据来决策、用数据来创新，真正将价值管理与企业各项管理职能相融合，提供深入价值链的业务支持，走向引领企业管理的地位，将构建起与企业规模化经济相适应的精益化管理体系，与不断涌现的新商业模式相匹配的财务管理模式。

参考文献

[1] 张庆龙，董浩，潘丽靖.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018.

[2] 卢化梅.基于财务共享服务中心模式下业财融合发展的思考[J].经贸实践，2018（7）.

[3] 张元元.浅谈基于财务共享中心的会计管理模式设计[J].商业会计，2018（2）.