转变成本管控模式促进中国铁塔可持续发展

杨勇

摘要：自2014年挂牌成立以来，中国铁塔业绩卓著，为通信行业节省了大量投资。铁塔公司商务模式具有特殊性，决定了需转变成本管控方式。本文从成本管控的动因分析，结合公司实际运营情况，指出成本管理方式的四种转变方式，促进中国铁塔可持续发展。

关键词：铁塔公司 成本管理 经营管理效益

一、成立的背景

中国铁塔公司成立于2014年7月18日，是经国务院同意、国资委批准，由中国移动、中国联通和中国电信共同出资设立的国有大型通信基础设施综合服务企业。公司主营铁塔的建设、维护和运营，兼营基站机房、电源、空调等配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营以及基站设备的维护。

2015 年10月中旬，中国铁塔与中国电信、中国移动、中国联通三家基础电信企业以及中国国新控股有限责任公司签署交易协议，中国铁塔将向三家电信企业收购全部存量铁塔相关资产，并同步引入新股东中国国新。

二、成本管控的动因

市场是资源调配的一种手段对，企业的存在使得原来在市场上的有些交易转化到企业内部，所以当市场由于信息不对称或其他原因使得其交易成本大于企业内部的交易成本的时候，企业的存在便有了理由，其根本目的还是利润最大化。

铁塔公司的成立是深化国有企业改革、发展混合所有制经济、推动国有企业完善现代企业制度的有益探索。是否盈利是衡量企业是否健康的标准，实现利润适度均衡增长，是铁塔公司持续服务社会的动力。随着新经济时代来临，企业生产模式、运营模式的变化，技术创新变革，要求企业强化对经济活动的信息动态掌控。成本管理的成效如何直接影响着企业的经营成果，因此要求新时期铁塔公司成本信息的获得要更快、更准确、更全面、更精细，成本管理承载更丰富的内涵和更高的要求。

铁塔公司的商务定价模式主要由成本加成法定价、新建铁塔价格体系、场租成本直接传导或包干等组成。因此，塔租收入、电力引入收入与折旧摊销成本、维护收入与维护成本、场租收入与场地租赁成本、发电费收入与发电成本等具有一一匹配的对应关系。人工成本、管理费用、财务费用这些不能传导的净支出，需要由铁塔共享使用收益和成本加成来弥补。铁塔公司收入即是通信企业的成本支出，因此行业的发展增速和内部成本结构特点，对公司的经营发展影响深远。

（一）通信行业增长空间有限

2017年1-8月全行业移网收入增长5.02%，中国联通增长6.47%，中国电信增长12.18%，中国移动增长3.05%，联通、电信增速高于行业水平。（见表1）

2017年1-8月A地市联通利润增长32.32%，电信下降1.55%，移动增长1.65%。2017年1-8月除电信移网收入下降外，联通、移动表现为增长，铁塔服务费平均增长22.41%，铁塔服务费占移网收入为正向变动。1-8月铁塔服务费占运营商总移网成本比例在15%以下，移动最低为6.43%。（见表2）

通信企业的整体增速低于铁塔服务费的增长，铁塔公司服务费收入为通信企业的成本。随着通信企业需求的不断满足，新建站点不断减少，收入增长趋于平稳，加之新建站点呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步显现。为了保证利润平稳增长，需改变传统成本管理模式，在收入既定的情况下，向成本管理要效益。

（二）内部成本控制面临的问题

铁塔公司为重资产公司，在所有成本项目中资产的折旧摊销、铁塔场地租赁费合计占比80%以上，为公司最大成本支出项目。随着通信企业新建需求不断满足，工程项目转为固定资产，折旧摊销逐月逐年增加，呈现出只增不减的趨势，新建铁塔租用场地费不断上涨，租赁场地合同续签不断上涨，场租成本呈现逐年上涨。

自建站点为场租包干模式，在包干收入一定的情况下，场租的利润空间取决于成本的控制；表3中数据在不考虑共享因素，选取公司自建站址包干年收入与年场租成本，计算场租毛利空间，其中亏损站点全市占比11.24%；存量续签场租按照17.5%涨幅包干，选择存量注入站点，计费模式为包干站点，不考虑共享因素，按照年包干收入与年场租计算场租毛利空间；亏损站点占比31.86%。（见表3）

三、转变成本管控模式

成本管理面临三大挑战：一是面对的是一个竞争日益充分的通信市场环境，通信企业的成本压力直接传导至铁塔公司。如何在提供高质量服务的同时实现低成本成为企业生存发展的关键问题。二是铁塔公司的商业模式决定不可能是大规模、批量化的生产方式，而是定制化、多批量，需要考虑如何在个性化、差异化的满足通信企业需求并促成成本最优。三是铁塔公司是一个高度平台化、信息化管理的现代新型企业，如何构建平台化企业的成本管控体系，将成本管控延伸到整个商业生态系统，并深入业务前端，也成为关键问题。转变铁塔公司的成本管控模式，一场有关成本管理的变革已经不可避免。

（一）从投资建造过程到全流程成本管理

铁塔公司是以通信企业具体需求定制的按单生产，意味着传统成本管控体系主要以生产过程为成本管控重心的做法已经过时。

一方面，信息化管理带来了生产模块化、标准化、透明化日趋普及，投资造价成本在设计阶段已经被很大程度地锁定下来。建造过程中成本可改善的空间与成果受到限制，投资完成转为固定资产，影响后续若干年折旧摊销，成本管控的重心必须前移。站址选址阶段需评估站址的需求契合度、拆站风险、站址保有时长等。铁塔公司建设高度模块化，投资成本完全依赖于产品的设计，因此需考虑通信企业的成本承受力，投资造价回收期的长短。

另一方面，通信企业以订单形式提供需求，铁塔公司基于订单需求设计和建造。订单对铁塔公司而言就是一个项目，可基于项目管理的思路，对投资建造进行全成本管控。自设计环节到建造环节到基站服务环节，与基站有关的成本包括设计成本、建造成本、日常维护成本、更新改造成本、基站维系成本等。

为此，成本管理必须向前延伸到设计环节，向后延展至服务环节，需要构建起从研发设计、建造、服务的产品全周期成本管理体系。

（二）从铁塔场地租赁费合同源头到生命周期的成本管理

铁塔场地租赁费控制从新建基站、存量基站两个方面进行成本控制，传统方式以合同签订源头作为关键点，并将包干收入作为盈亏临界点，未从新建基站战略性、存量站址拆站成本的长远角度进行考虑。需要转变成本管控方式，并引入时间概念，对基站生命周期成本追踪并动态反映，进行成本链分析，可以准确分析全生命周期成本是否值得投入。

新建基站包干收入按照基准逐年依据CPI涨幅调整，合同期内铁塔场地租赁费维持合同年成本不变，单站的全生命周期内可以实现先战略亏损后实现盈利。采取此方式能迅速完成场地购入，投入建造，缩短在建时长，尽早实现收入。存量基站收入以涨幅内收入为包干值，场地租赁费续签实际涨幅控制嵌入站址生命周期成本控制。

基于站址全生命周期成本动态控制，形成一个成熟的场地租赁费控制模型，成本对象、收入、站址资源、租赁期动因能根据需要灵活设置；具备对单站全生命周期数据进行计算、查询并展开成本可接受分析，使企业在实现既定的通信企业需求下，降低企业的间接成本，加强企业的成本管理，提高了企业的竞争能力。

（三）从单项管控到收入成本匹配的战略成本管理

基于铁塔公司与通信企业的商务定价原理，其收入与成本具有天然的对应关系，收入成本匹配管控比單纯的成本驱动因素控制更有效。从收入成本匹配的战略管理来看，生产活动中的每个环节都是利润点。维护成本方面考虑15%成本加成及共享因素，要实现盈利的话，维护成本占维护收入比约80%是合理的。场地租赁成本考虑共享因素，要实现盈利的话，场地租赁成本占场租收入比约96%是合理的，但包干场地租赁成本占收入比例可能低于或高于这一比例。人工成本和管理费用占折旧摊销和维护成本比值低于15%，将直接带来利润，否则将通过共享收益来弥补，挤占利润。所有共享收益减去财务费用、资产拆损、整治费用、其他运营成本等大于零，共享收益用来弥补财务费用、资产拆损、整治费用等，弥补不了将侵蚀利润，甚至导致公司亏损。

利用收入与成本的匹配关系、成本占收比作为参照指标，一是作为指导预算下达配置，动态管控成本预算。二是满足运营管理，注重全量站址的实际数据及比例，将比例偏差纳入异常分析范围，实现月度后评价制度，以达到收入与成本同步管控，确保经营收益可控。

（四）从单站毛利管理到单站毛利分布的成本管理

铁塔公司为兼顾通信企业利益，定位为微利企业，运用成本加成法进行市场定价是合理的。但是随着企业发展成熟，第三方铁塔租赁市场的不断开放，为应对竞争，铁塔公司优先满足通信企业需求，塔租收入、场地费收入因铁塔所处的环境地理位置不同，而导致单站投资造价成本、场地租赁费成本高于定价收入，表现为亏损。

公司建立了单站核算分析表，以最小生产单元“站”为单位，展现产品类型、投资、收入、成本、毛利等数据，单站管理易于实现，追求单站毛利为正作为目标。但长久坚持此目标必然与铁塔公司以“共享竞合” 为核心， 实现了资本合作，深化了资源共享的初衷相违背。

因此建立区域、地市、省单站毛利空间分布管理尤为迫切。以单站核算分析表为基础将单站毛利空间，将不同毛利率分段展现，并对应站址比例分布，着重负毛利、低毛利站址的成本分析，允许战略性、阶段性此类站址存在。通过不断提高共享能力，提高基站站址，谈址能力，内部挖潜延长资产使用寿命，来努力降低整体此类站址比例。

四、结束语

综上所述，铁塔公司要保持生存和发展，就必须加强成本管理，不断提高经营管理效益。转变成本管理与控制模式是一项长期的工作，需要进一步探索铁塔公司商务模式的特点，从影响长远的投资造价、场地租赁费入手，坚持收入与成本匹配管理，满足通信企业发展需求的同时压缩阶段性亏损站点，促进中国铁塔可持续发展。