控制贪婪才能成就伟大公司

众所周知，去年是小米成功逆转的一年。究其原因，是因为之前一年小米就提两个字：“补课”。要认识到之前我们的第一还很虚，还没有真正与之相衬的实力，要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者，保持谦卑心态。公司若寄希望于依靠奇招逆转困境，而忽略了基本功，基本就是万劫不复了。

员工是公司的基础

沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验是，产品低毛利才是王道。只有低毛利，才会逼着企业提高运作效率。对于任何公司来说高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。

企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。

但是提高效率不等于克扣员工。所以，雇每一个员工的时候，小米都需要精挑细选。人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孙子，技术大拿才是爷，当不好孙子的老板不是好老板。

员工对于一个高效率的公司来说，是最重要的资产。我们尽量少雇佣员工， 但对这些人却有一个要求，就是公司前期建设的员工都要有十年以上的工作经验，因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。

当然，创业公司的发展过程就像一辆高速行驶的列车，中途会不停的有人上车和下车。但是，对于小米来说，核心管理团队始终牢固。

那么，如何留住人？我认为必须做好以下四点。

树立正面企业文化

第一是打造利益共同体。有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我在邀请人才加入的时候会给他们开出三个选择条件让他们自由选择，分别是可选择和跨国公司一样的报酬；可选择2/3报酬，然后拿一部分期权；可选择1/3报酬，然后拿更多期权。实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

第二是将培养真正落到实处。创业公司都很重視内部培训和提升，但往往做不好。我觉得主要问题是没有设置专项培训费，人力资源部就不会当成专门的事来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

第三是用人要懂得包容。企业发展过程中，很多岗位的人都不合适。我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程中，最大一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，通过学习和培训帮助他提升。在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢？是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点？小马能够拉大车，对于创业公司的核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。

第四是要能取信于团队。很多创始人会将公司当成自己的财产。比如想去海南玩一趟，是否属休假？是否应从公司报销？我认为只要分不清，一定算自己的。

想成就伟大就要控制贪婪，我曾在分享沃尔玛和Costco案例时，提出过一个问题，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？对于这个问题，我认为毛利率高的公司，效率一定很低。在低毛利率的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。这关键在于，把小米的整体运作成本控制在5%以内。

所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我认为，精英阶层说卖得便宜就一定不上档次，那是因为他们不了解这个世界变化快。中国商业的核心问题是商业效率低下，任何一件东西要经过很多层才到消费者手上，价钱也翻了几番。小米要做的，就是把所有过程最大限度压缩，压缩完以后把所有成本用于产品研发。你在美国买东西可能也是中国制造的，但只有中国一半甚至1/3，甚至1/10的价钱，这很让人崩溃。只有改善商业效率才有机会改善产品品质，小米严格地限制了自己的毛利率，整个公司的文化是控制贪婪，只有这样这个公司才是长期可持续的一家伟大的公司。（本文根据小米创始人雷军在接受媒体采访时的演讲整理，有删节，标题为编者所加，未经本人确认。整理：党博文）