谁在颠覆星巴克

黄晓军

星巴克今年一季度营收超过60亿美元，又一次刷新历史纪录。但这个成绩并没有获得投资者认可，财报发布当天，其股价便下挫4.23%。

市场看衰星巴克是因为，“2%的同店销售额增速”是近10年来的最低增速，星巴克要触及自身的天花板了。

星巴克CEO凯文·约翰逊竭力将大众视线移到中国市场。在这里，其营收同比上涨30%，同店销售增速是全球市场的3倍之多。

“尽管美国仍旧是星巴克的关键市场，但中国才是未来10年最大的机会。”在年前的一次论坛上，凯文·约翰逊说到。

可3个月后，星巴克中国同店销售额增速大幅跌落，从6%降至4%。星巴克引以为傲的中国市场怎么突然就降速了？

小品牌的挑衅

凯文·约翰逊没有想到，大洋彼岸一个出身于出行领域的女人，突然化身成为了中国咖啡市场的“鲶鱼”。

作为神州优车集团的创始成员，钱治亚放下近20年行业经验入局咖啡市场，创办了名噪一时的luckin coffee瑞幸咖啡（以下简称“瑞幸”）。这时，她手上捏着不过10亿元的资金，还都是创始团队拼凑，以及向神州优车董事长兼CEO陆正耀借来的。

但沒有人不喜欢首单免费、买2送1等促销，通过疯狂的补贴，一时间，印着鹿角Logo的小蓝杯在张震和汤唯的代言下，开始频繁出现在各大写字楼。

有人计算，除去咖啡，瑞幸获客成本为10～20元。而加上其高出普通豆子30%的咖啡成本，这个数字还要往上调许多。

在4个月后的发布会上，钱治亚声称，瑞幸525家连锁门店覆盖了13座城市，累计完成订单约300万单、销售咖啡约500万杯，服务用户超过130万人。

抢夺市场的同时，台面下的人才争夺同步进行。《北京商报》曾公布了一出暗中挖角的戏，报道称：早在2017年12月，瑞幸就开始在星巴克挖人，主要是其中高层管理人员。

由于部分岗位工资超出星巴克3倍以上，瑞幸也吸引了后者不少基层员工跳槽。据不完全统计，星巴克北京市场约15%的员工已跳槽瑞幸；部分重要门店的高端手冲咖啡岗位员工25%已跳槽。

这还不是全部，不足半岁的瑞幸更是以一纸诉状，升级了整个咖啡市场的战火。5月16日中午，瑞幸副总裁郭谨一在朋友圈发布了一份法院受理案件通知书。通知书显示，瑞幸起诉星巴克垄断纠纷一案正式立案了。

瑞幸用一切方式向星巴克示威，因为后者的口中叼着最大的市场蛋糕。整理欧瑞国际和中商产业研究院的数据便能发现，2017年中国咖啡馆服务市场中，星巴克门店数量占到连锁咖啡馆总数的61%，整体市场占比高达58.6%，超过了市场上其他参与者市场份额的总和。

面对入华来的第一次诉讼，星巴克依旧保持着大品牌“水波不兴”的姿态。其一句“我们无意参与其他品牌的市场炒作”，打消了市场不少议论。

对于星巴克而言，瑞幸的多次“挑衅”恐怕不值一提。外卖咖啡的互联网逻辑对其第三空间理论的冲击，可能才是值得注意的。

一切与咖啡无关

“我刚才在星巴克看到一个喝咖啡的家伙，没玩手机、没带笔记本、没有iPad，更没有和其他人谈事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像个正常人。”

这是网络上广为流传的段子，它很好地诠释了星巴克第三空间文化是何等深入人心。

上世纪90年代，创始人霍华德·舒尔茨将第三空间植入星巴克，并一度将其升级为社区理念。在他看来，第三空间是星巴克的重要卖点之一，甚至已经成为核心竞争力。

为了打造极致体验的第三空间，星巴克借助GIS、Atlas等商务智能平台，以车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他相关信息为依据苛刻选址，搭建起庞大的零售门店网络。走进每一家门店，极简的木质装修、轻缓的音乐和暖色系的灯光构建起轻松安逸的第三空间。

当两三个年轻人逛完商场需要休息时，他们会去星巴克坐下聊聊天；当与客户约在外面会谈时，他们会去星巴克点杯咖啡……这些人需要的是一个放松、消遣、聚会、交流的空间，似乎一切与咖啡无关。

在社交的裂变下，星巴克成为了咖啡的代名词，就像现在的新浪微博之于微博。每一个在星巴克市场辐射下的品牌要想崛起，都免不了与这个代表做比较，要么锦上添花，要么别具一格。

就像当年COSTA把星巴克的大号杯放大了，“像一个盆似的，500ml”；也像而今瑞幸所言，其采用的上等阿拉比卡咖啡豆在国际大宗贸易交易市场上，比星巴克的咖啡豆价格还高20%～30%……星巴克的第三空间，当然是咖啡市场最具标志性的标尺—谁能好于星巴克的第三空间打造，谁就能揽获更多消费者的青睐。

标尺的存在，本就会吸引诸多新品牌的“测量”。

咖啡馆合围

漫咖啡最先挑战星巴克的第三空间。

2012年，中国咖啡行业消费量同比增长18.83%，市场规模突破100亿元。这一年，漫咖啡在北京蹿红。“就算是半夜光顾，漫咖啡也是人声鼎沸；而这时的星巴克，恐怕早已打烊。”

虽是同样打造第三空间，但漫咖啡相较于星巴克有足够的差异化。在选址上，它刻意回避星巴克所在的热闹商圈，去寻找那些安静的街角巷道。就算是不巧碰到一起，区别较大的店内氛围所吸引的消费者，与星巴克的目标用户几乎没有重叠。两者的竞争格局看似缓和。

走进一家漫咖啡门店，木质装修，高靠背、单人沙发、软椅……更多做旧和类似手工制作的座椅，与星巴克的标准化设施大不相同。

为了更好地融入中国市场，漫咖啡做了不少工作。中国人乐于聚会？那么漫咖啡将桌子做大一些，能够容下五六人甚至更多。中国人不喜欢自助取餐？那么点完单之后，漫咖啡的服务员还会专门送餐。

然而，第三空间有别于星巴克，并不是漫咖啡获取市场的核心竞争力。

作为韩系咖啡之一，其在中国市场的火爆，大多是依靠的韩流文化。2010年前后，韩剧受到众多中国粉丝的青睐。豪丽斯咖啡通过《屋塔房王世子》中的植入，咖啡陪你通过张根硕和金秀贤的代言，纷紛登陆中国市场。就连《继承者们》中女主角打工的咖啡馆，也在2014年初进入了中国。

但随着韩剧质量下滑、本土青春偶像剧一度火爆，加上限韩令等，韩流文化逐渐退潮。豪丽斯被供应商追债、ZOO COFFEE被中资接管、漫咖啡和咖啡陪你迎来关门潮……以韩流文化为根基的韩系咖啡随之集体溃败。

第二轮宣战，COSTA是代表。

在COSTA（咖世家）门店里，黑色皮质双人沙发最受消费者欢迎。每次有人想去COSTA坐坐，总会先问沙发的位置还有没有？这个价值两三万元的座椅配置，成为了COSTA有别于星巴克的第三空间。

要比星巴克更好，COSTA依仗的是资本的底气。

在首都国际机场T3航站楼的出发口旁边，COSTA的第100家门店就屹立于此。而在此之前，这家店归属于星巴克，据说是它在华北区生意最好的一家店。

COSTA哪来的钱？为了拿下这家店，COSTA付出的代价也不小。据其内部员工称，“不包括交给机场的物业费和各类管理费，COSTA每月为这家机场店付出的租金高达60万元，是一家普通商场店月租金的4～5倍。”

在中国市场到处开店的COSTA，其实是地产商旗下品牌“华联咖世家”。2007年11月，北京华联与英国COSTA成立合资公司，并取得了经营COSTA品牌咖啡的权利。

这一次，围剿星巴克的不是咖啡品牌，本质上是地产商。在华联的资本加持下，COSTA的门店以不到10天开一家的速度在中国市场铺开。只是，这种并非市场需求的扩张，并没有得到用户的青睐。在咖门与美团点评研究院联合发布第一期饮品行业数据报告中，其品牌流量居于在列13个品牌之末，平均店铺流量也是倒数第二。

相反的是，被围剿的星巴克在中国市场收获满满，连年录得两位数的营收增速。

与COSTA一样，国内品牌太平洋也曾借助华润的力量大规模布点。但说到底，都只是为了混个脸熟，帮星巴克加速教育市场消费习惯罢了。

新式茶饮入局

围剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻击星巴克，已被市场验证为无效。消费者的好奇心，驱使他们走进了有别于星巴克的第三空间，但这里的氛围、文化，甚至产品最终没能留住他们。

一场跨品类的对标向星巴克拥来，新式茶饮纷纷入局。

在拥有悠久茶文化的中国市场，茶品类对星巴克的冲击，可能比同行更为明显。数据显示，2001-2003年，国内人均茶消耗量为0.38千克/年；到了2011-2013年，这一数据则翻了近3倍，变成了1.04千克/年，年均增速达到10.89%。

更为本地化的饮料品类，吸引了资本的关注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它们被视为中国市场的“下一个星巴克”。

大规模采集能力、源头品控能力、拼配茶比例调配能力、从上游获得消费新趋势的能力……每一个新式茶饮品牌都在资本的喂养下，构筑强势的后端供应链。而“对标星巴克”，它们在第三空间的打造上也粗具成效。

90后、95后年轻一代成为了主力消费群体，他们对“咖啡+第三空间”的组合早已产生了审美疲劳。在聚会、逛街、看电影等休闲娱乐后，他们不再愿意去星巴克坐坐，那里浓厚的商务气息并不是这群年轻人喜欢的。相比之下，新式茶饮店更符合他们的口味：时尚、个性，还适合凹造型、拍照。

一开始，新式茶饮的第三空间其实在线上。微博是所有年轻人的第三空间，喜茶的创始人聂云宸会在这些社交渠道与消费者互动，并收集反馈意见。聂云宸称，喜茶自创的芝士奶盖茶，就是从这样的数字第三空间中获得的。他发现，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上当时流行的奶盖茶，爆款单品就这样一蹴而成。

喜茶的第一家门店面积不过10多个平方米。而今年年初，喜茶杭州新开门店，占地面积达到328平方米。带着简约、性冷淡、自然的气息，这个独立茶饮店出现在了滨江街角。虽是对标星巴克，但其内部格局更加年轻化。通过不同形式的桌椅组合，喜茶提供了对坐、反坐、围坐等不同社交场景，满足单人桌到6人桌的用户需求。

除了喜茶，“对标星巴克”的新式茶饮们，如因味茶、茶颜悦色、奈雪の茶等都有了更多空间供消费者入座，环境体验成为基本配备。

据欧睿统计，中国整体的茶叶市场规模在3 000亿元左右，其中茶饮市场在756亿元左右。而作为舶来品的咖啡，在中国的市场规模为700亿元左右。此外，咖门与美团点评研究院整理数据还发现，2016年全国咖啡馆突破10万家，但全年行业呈负增长。

作为咖啡品类的替代品，新式茶饮成功抢占了星巴克部分消费场景。

外卖咖啡另立标杆

在互联网环境下，星巴克的“物理”第三空间优势正在逐渐消失。

这样的尴尬境遇，早就在星巴克的财报中有所反应，比如其外带咖啡的销售额占到总体销售的30%。移动互联网加速发展的中国市场，星巴克坚守了20多年的第三空间逐渐失效，外卖场景开始成为咖啡的重要场景。

连咖啡、瑞幸等外卖咖啡对第三空间不再热衷，它们运用互联网思维和O2O打法迅速走红，成为了办公室咖啡的新潮流。有媒体报道，瑞幸月销百万杯外，连咖啡也声称日销40万杯，无限场景的外卖咖啡对于星巴克的冲击不容小觑。

就算是在星巴克发源地，其第三空间的作用也在消减。美国市场上，近80%的星巴克新开门店设有“得来速”（Drive-Thru）通道。消费者在驾车经过时，无需下车就能购买咖啡并及时离开，这样的消费场景得到了热捧。据悉，星巴克“得来速”通道，在美国快餐店规模中已排名第9，咖啡店规模甚至排到了第1。

第三空间就要寿终正寝了。但这并非源于众多围剿者的攻击，而是市场的需求在悄然发生变化。

上世纪90年代，年轻人空闲时可能是围在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年轻人，依旧喜欢与人交流，只是他们不需要再围坐在星巴克的角落，而是在脸书、推特、微信、微博，甚至抖音、微视上互动。通过整理企鹅智酷数据得知，数字空间中分享与交流内容的69%来自95后用户，这是一批主力消费群体。

而在这样的第三空间里，星巴克以及众多传统咖啡品牌的身影少了许多，外卖咖啡却总能弹出对话框与人们沟通。

面对新的市场需求，星巴克的标杆理论亟需重构。

谁来重构标杆

对于以市场需求为导向，重构第三空间，星巴克显得有些不紧不慢。

今年5月，星巴克首次于中国召开了的全球投资者交流大会。大会上，其中国CEO王静瑛表示，“我对外卖业务是有兴趣的，在不久的将来，我们可能会开通外卖服务。”

但前提是，要“一切都准备好了”。在市场突来的新场景竞争下，星巴克依旧是大品牌“水波不兴”的姿态。

对这样的姿态，不少媒体解读为“迟钝”。

2012年，面对漫咖啡、COSTA等精品咖啡的集中围剿，星巴克中國直到2014年后期才推出对标品牌“臻选”。

2014年前后，中国大街上卖烤红薯的大爷都用上了二维码收款的移动支付，但星巴克中国直到2016年12月才与微信支付合作。

2017年前后，新式茶饮开启大店模式，以第三空间抢占现做饮料消费场景。而在这年8月，星巴克以6.2亿美元收购的茶叶零售商Teavana，竟然宣布关闭旗下379家茶饮店。

2018年初，外卖咖啡接连挑衅还送上入华来的第一份诉讼，但星巴克只回应将会开通外卖服务，前提是要“一切都准备好了”。

在转瞬即逝的商业世界，星巴克如此的“迟钝”，却还能在体量上以压倒性优势独占市场鳌头，离不开其灵魂人物霍华德·舒尔茨。

从11家店，到布局近80个国家超过28 000家店，霍华德·舒尔茨是星巴克成为超级巨头的缔造者。2000年，其曾辞去CEO一职，结果星巴克开始了盲目扩张，以致在金融危机时出现亏损。2008年，霍华德·舒尔茨重掌CEO，果断关闭了数百家门店，才转危为安。

“人”成为了星巴克塑造标杆的关键。

2017年4月，霍华德·舒尔茨离职，星巴克业绩再度遇冷。不少投资者慌了，他们像以往一样，开始去寻找霍华德·舒尔茨的帮助。但得到的回复是，他不再打理星巴克事务。

在刚刚过去的6月，星巴克宣布霍华德·舒尔茨辞去执行主席和董事会成员职务，仅担任星巴克名誉董事长。

未来的星巴克将往何处去？人们不得不将目光投向另一个“人”—凯文·约翰逊。身着一席笔挺的西装，这位老者的兜里满载IBM、微软等知名科技公司的高管履历。在过去的几十年，他在科技圈平步青云。

凯文·约翰逊在科技领域成功的经验，能带动越来越僵硬的星巴克吗？市场终究会给出答案。