从海底捞看新零售的迭代升级

邹海洋

海底捞是一家中国知名的餐饮连锁品牌，创始人张勇和他的团队经过多年的实践，找到了自己企业的独特性和竞争力。

海底捞的成功，是实体企业新零售迭代升级的代表。

迭代一：人才系统

企业与企业的竞争是团队与团队的竞争，团队与团队的竞争是人才与人才的竞争，与其说这是一家餐饮店，不如说它是一所人才培育大学。我一直坚信人才市场没有人才，因为人才无需找工作，真正的人才是被吸引过来的。而那些已经被吸引的人才何来？他是通过学习和历练而来。海底捞具备生产人才的系统，这是它的核心竞争力，硬件是所有对手可以复制和模仿的，唯有文化是不可被人复制模仿的。在其他餐饮店，也许你可以得到同样的薪水但你未必会被滋养，海底捞的滋养可以让人成长。正所谓授人以鱼不如授人以渔，同样的待遇，优秀的人会选择一个具有未来属性的平台。

迭代二：管理模式

可以看得出张勇为了提高店面的绩效，使用了很多现代化管理方式和应用的绩效考核方法，但最终都没能如愿以偿，核心点在于转化的微妙性。所有西方的管理科学是把人当物，这是文化的差异，西方讲规则，中国讲道，道就是自然规律。所有使用西方管理模式的企业家，一定要在改革之前跟本土文化结合，跟中国文化结合，跟时代经济结合。

我观察到一个西方规则和中国自然规律的差异：员工在食堂排队打饭，马上就到你了，而你看到一个大爷迎面而來，会按照西方的先来后到的规则，还是中国的规律呢？我想，你是个中国人一定会说：“大爷您先来！”这是中国本土文化的长者先幼者后。一样的道理，海底捞用师傅徒弟传帮带的管理方式，又激发了利益共同体，又符合中国人的文化情结，徒弟学会了尊敬谦卑，师傅“无条件”地培养徒弟，自身还会有荣誉感。这一个管理模式的升级符合中国人的文化，值得所以企业了解学习。

迭代三：拓展模式

传统老板的思维是有钱开店、地段好开店、感觉好开店，看别人开得好也去开店，这都是很有风险的。而海底捞的拓展模式是先有开拓市场的人再有开拓市场的店，再加上教练团队的指导支持，成功经验的复制，激发所有人向上晋升的动力。我想，在海底捞的团队一定会意识到，那里可以有做老板创业的机会。这就是海底捞拓展模式的亮点，让所有人都有机会从洗碗工升级到优秀员工，再到师傅到店长。

升级：新零售+新互联+新资本

新零售的来临、大数据的积累，资本的放大是需要企业关注的。在这里贡献几个自己的建议：改变餐饮行业的定义，例如江小白不再卖酒而是卖年轻人的情怀，未来会成为酒行业当中最大的传媒平台，改变用户服务到数据。如何让消费者觉得我的产品好并再次光顾，甚至其他的未来消费也与我有关，这就需要改变生态逻辑，让企业从赚钱到值钱，资本市场的无限可能与价值会有更多延展性。