房地产企业施行全面预算管理中存在的问题及应对措施

卢怡宁

【摘 要】房地产作为我国国民经济的支柱产业，房地产企业的良好发展对于促进国民经济有着举足轻重的作用。之前20多年我国房地产行业处在野蛮式“黄金时代”增长，房地产发展基础较弱，城镇化建设从零到大规模发展，加上政府政策的扶持，很快使房地产的经济产业得到完善，开发商通过开发、建设、销售等方面的粗犷经营，获取了众多利润。但近几年，房地产行业逐渐回归理性，进入到“白银时代”。政府出台一系列趋严趋紧政策，对房地产行业从政策导向到金融调控各方面都涉及，行业竞争日趋激烈，据不完全统计进入房地产行业约有9万家，整体呈现出国有企业、民营企业、外资企业等多种形式并举的多元化形势。本文通过房地产企业为实现长期的稳定发展，具体应用全面预算管理实践现状，切实分析其全面预算制定、执行、控制等方面存在的问题；通过结合房地产企业自身的经营特点，提出在全面预算事前、事中、事后管理过程中解决此类问题的相应措施。最后，总结展望房地产企业调整自我，迎接挑战，与时俱进。

【关键词】房地产企业；全面预算管理；问题；相应措施

房地产行业具有高投入、高产出、低收益、高风险的特点，也是国家重点关注的对象。一旦涉及到民生中缺此不可的“住”，从政府、社会、企业到普通百姓都为此角力博弈，从中获益。房地产企业为谋取自身长足发展，实现战略目标，在政策导向、社会需求、百姓企盼中如何规避风险、控制风险、承受风险，需要进行全面预算管理，在整体的财务管控中发现问题，提出解决措施，让企业的投入与成本、效益与品牌口碑达成良性平衡，最终提升企业的综合竞争力。

一、房地产企业进行全面预算的背景以及重要意义

1.房地产企业全面预算的背景

在我国，房地产行业正处于“白银时代”，告别了十几年野蛮式“黄金时代”增长，逐渐回归理性。从国家开始强调“房子是用来住的，不是用来炒的。”相关严紧政策相继出台，限购、限贷、限价到限商、限售，目的是让房地产行业回归理性区间，让房地产企业更重视自身的锻造，加强企业整体竞争力，尤其若做好全面预算方面管控，能在大政策紧缩环境中生存发展，也符合国家让房地产行业健康有序良性发展的意愿。

在房地产行业，尤其上游土地供给日趋紧张，尤其大城市如北京、上海、广州、深圳以及二级省会城市土地价格日益高企，如北京楼面价都比当期售价高的现象司空见惯。如2017年上半年国家新经济特区落户雄安，导致周边地区土地价格迅速攀升，最后政府不得不出手调控。在高资金压力下，开发项目周期又长，房地产企业必须做好预算管理，实时把控产出比。在开发建设阶段的投入不比拿地支出少。尤其在建安成本，若由甲方供给原材料，像水泥、砂石。目前国家城镇化及一带一路基础设施建设，基建原料水泥平均采购价为376元/吨（含运费），而去年同期均价297元/吨（含运费），同比增加79元/吨；？矿粉价格平均采购价为289元/吨，而去年同期平均采购价格为190元/吨，同比增加99元/吨，原材料价格的上涨会导致开发成本上升，为应对开发成本从全面预算管理角度如何把控造价也是房地产企业重点关注的事宜。

销售是房地产企业重中之重，在“限购、限贷、限价”等政策下，如何实现销售回款是企业面临的紧要问题。大型房地产企业以规模化，品牌化，高周转实现销售千亿元、万亿元目标。而中小型房地产企业如何在行业巨无霸面前突围，销售实现目标，提升自身整体经济效益；运用全面预算管理是中小企业必要的措施，在预算中把控销售重要节点以实现既定目标。

在税务方面，2016年国家进行“营改增”重大税务变革，取消了房地产等行业的营业税，全面采取增值税。在此背景下，房地产企业应对税种、税率的变化，如何自身采取相应措施，整体筹划税收面临不少问题。主税种由营业税（税率5%）变为增值税（税率11%），税率上升，但增值税有销项与进项之分，销售回款产生的增值税可以相应抵扣土地成本、开发成本带来的发票进项金额。同时在此税务变革期间，旧项目在过渡期按税收相关政策可以采用增值税简易征收（5%，无抵扣）；房地产企业在销售预售款中须按月或按季预缴纳增值税、土地增值税、企业所得税；这些税收变化条款促使房地产企业可以在全面预算管理体系纳入其中，统筹规划以保证合理的税费支出。

2.房地产企业进行全面预算管理的重要意义

施行全面预算管理是企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。房地产企业全面预算管理的重要意义体现在如下3个方面：

（1）有利于企业集约化管理。房地产企业在目前市场中，政策导向比重很大，一有风吹草动，尤其严控环境下，市场波动极大，企业在土地储备，开发建设节奏，金融杠杆的利用等，都需要全面预算，集中规划，统一管理的支持。在一线城市土地供应日趋紧张，从而需要在二三四线城市中掘金，在有些地区地方政策宽松，但市场需要不旺，虽获得土地但不能迅速开发回流资金为企业创收。另一种情况企业已为获得土地，前期铺垫了大量资金（如拆迁补偿），但在地方政策逐渐严控下，购买需求回归理性，市场价格回落，此时企业若开发兴建，进一步投入大量资金，甚至于导致房价低于地价，使企业资金压力大增。现在房地产企业融资比较困难，尤其从银行获得贷款；企业为了满足资金的渴求，采取其他融资手段，如以信托为依托，以远高于银行利率的代价获得融资；若销售市场良好，可以迅速产生现金为企业偿还贷款，降低资产负债率，若市场表现不佳，则导致企业资金紧绷，将承受高负债率，并会导致恶性循环。这些都需要房地产企业提前集约规划，排布全面预算，降低风险。

（2）有利于企业项目管理有的放矢。房地产企业在开发项目进行管理中实施全面预算管理，促进项目管理科学化，提高项目管理水平。项目建设管理尤其是在房地产企业尤为重要，企业获得土地，等于有了原材料，那么要对“原材料”进行加工创新，产生高附加值，获得超额回报。在此加工过程就是房地产企业的项目建设管理。项目是企业全面预算管理的基础。项目公司作为项目建设的平台，人力行政、成本工程、前期设计、运营财务等部门人员都应在预算管理体系中，实施项目建设，確保项目可持续性，并以结果导向性回报企业。若项目失败就会造成企业巨大的损失。因此在项目管理中进行全面预算管理，通过科学的预测，将浪费和低效率的部分剔除后，合理配置有限资源；通过对建设期间可能存在的问题以及环境变化的趋势预测，采取相应措施，合理配置资源，降低决策风险，适时控制偏差，以规范项目建设，防微杜渐，让其失败风险降低到较小范围内。

（3）有利于企业把控现金流。房地产企业的现金流是命脉，现金流一旦发生问题更甚断流，就可造成不可挽回的局面。因此，实行全面预算管理，在经营活动中预先编制企业现金流出、流入，预判经营性净现金流。若以年度为一阶段，年末余额为负数且较大，那么则需要企业及时调整，销售回款是否安排合理，老项目是否加速处理，新项目是否提前预售开盘；土地投入储备是否能跟上销售节奏；建安开发成本支出可否延后，充分利用资金的使用价值以确保现金为正。

二、房地产企业在全面预算管理中存在的问题

1.全面预算制定过程中出现的缺失

全面预算制定中从上至下思想统一性、政策理解性、实际编制操作性有偏离。企业董事长、总裁从上坚定不移制定年度目标以及3年规划，到集团编制全面预算负责人及相关部门、项目责任人对编制预算管理未引起重视。在工作中盲从要求制定预算，没认识到全面预算编制的核心，忽视预算在企业管理中、战略执行中的作用。财务部门负责主要的预算数据汇总审核，运营部门负责主要的预算业务节点的编制整理，而其他部门仅承担相应的作用，如集团人力部门编制集团层面人员工资社保、业务费用、差旅费用、车辆费用、办公费用等，项目公司人力就只对项目上的人力管理费用编制，至于项目的费用编排是否合理、准确，集团人力对下面的把握情况缺失准确信息。另一方面也没有相关责任制度来监控管理。同时，集团与项目上部门对接缺少拉通与确认。项目上报的数据与目标任务传导的集团总部归口部门后，相关集团部门也是敷衍汇总上来的数据，仅保证数字字面上的正确，而预算数据的合理性、可操作性是否可行，并且是否与战略目标匹配则无处落实。等到数据最终汇总到财务部门编制整体全面预算时会出现费用支出预算与预估销费比基数大，且业务节点拆解与所需预算数据匹配度不够等问题。

2.缺乏全面预算执行中不确定性风险调控的能力

在工作中不考虑预算，在执行过程中随意为之，不能做到有的放矢。例如：项目工程开发成本中前期费用、建安成本、社区配套、市政配套等应按合同及项目具体实施完成节点编制当期预算，提报预算需求。但在实际执行中，项目具体负责部门各自为战，为自己项目的推动忽略实际操作性或有意多报预算，也造成当期支出需求与当期销售回款脱节，收支不抵，导致承担资金风险，工程节点未完成或未达标风险。再如：当月计划需支付土地招拍挂金额，但受到来自当地政策调控，土地起拍价上调或推迟挂牌，此时储备中的资金如何调配，则没有相应的应急机制面对风险导致存在缺失。在半年度中期，年度全面预算已执行一半，未能建立有效的评估机制，导致下一阶段为完成企业战略目标仓促调整，不能有效准确编制执行。

3.全面预算管理控制不完善

全面预算管理控制中在细节把控及事后评估中不完善。具体在现金流中尤为明显，如营销费用中推广类费用，项目所在地临时受到当地政府调控，未拿到预售许可证不得现场销售，但营销部门脱离实际情况仍按预算执行租赁临时销售网点，支付装修费用，导致成本增加而未产生效益，这种情况反映企业的应急调整对策的缺失。项目接近完成没有评估机制，整个收入与成本脱节，销售只顾按计划完成任务，成本未能清晰体现，最后在清算中发现销售价格制定偏低，成本尤其建安工程支出偏高，最后反映项目未能实现盈利。

三、改善房地产企业全面预算管理问题应采取的对应措施

1.需要在事前形成正确的全面预算管理思想

在全面预算管理实施前应先对预算制度进行全方位宣传解读。房地产企业在预算管理工作中始终坚持以自身战略经营目标为导向，上令下达要让企业从集团总部到项目公司认识一致，步伐协调。预算管理工作从上到下指导企业全员参与，自身端正态度；如涉及相关基层预算，以自己的工作维度盘点编制基础预算数据。在开展全面预算编制前，企业集团总部先在内部开展有关全面预算管理工作重要性的培训，加深员工对全面预算管理的认识；之后在整个企业宣贯全面预算管理制度，拉通集团与项目、部门之间信息流。通过编制全面预算管理手册让不清楚、不了解的员工学习加深其重要性及整个过程。其次编制全面预算始终围绕企业战略目标来进行，使预算管理工作的每一步都能与企业的发展相匹配。

另外，在编制全面预算时摒弃各自为战，打通串联数据信息，可采用多维度多角度的“三上三下”制度，即在编制规定时间内，第一次基础数据从各项目公司中各部门开始编制，逐步上到区域公司，再从区域公司合并上传到集团总部，通过集团总部部门审核汇总。初始数据形成后再返回到项目公司，指导出现的问题，让其弥补疏漏。第二次项目公司上报更趋完善的预算，经集团领导复核指出不足之处，再次返回到项目公司充实完善，到第三次上报集团后，调整后最终的全面预算形成并经董事会批复开始执行。

2.全面预算管理执行中在风险把控中需要有效应对

房地产企业在全面预算執行中遇到的最大风险为现金流入与现金流出的亏缺。为不出现资金短缺，首先从年度预算细化到月度预算，当期涉及现金流入的销售回款、融资流入要确保可行性。同时对现金流出主要项目：土地成本、建安成本、营销费用、管理费用、税金、财务融资本金利息等逐项确认落实。在必保支付项目外，可延伸的付款项目适当重新调整安排，保证当期以收定支，确保留有余额。

在国家政策收紧，销售面临困境回款不能及时到位的情况下，不断扩展金融融资渠道，除了要和银行金融机构保持良好的关系外，还应发展信托机构、自建金融小额贷款公司为企业补充血液，加快资金流转，运用风险对冲等策略降低风险，转危为机。同时在年度中期要重新评估全面预算内容，由上到下主导中期调整，做到以实现目标为核心的预算调整。

3.全面预算管理事后的分析报告及考核与激励措施

执行全面预算后应合理编制预算执行分析报告，准确运用相关指标数据，诸如：经营性净现金流，投资收益率、资金回正周期、资金峰值、营销费用与销售回款比率、管理费用与销售回款比率、年化利息率等全面性分析预算与目标的差异。

要想体现全面预算管理效果，房地产企业需要对预算管理的事后结果制定进行相应的考核，通过KPI考核结果整体评价目标、预算、以及员工的表现。为了保证全面预算管理能够持之以恒、有效，企业需要建立良性的激励奖惩机制，以KPI关键指标为中心，以数据评分为方法，如在投资拓展土地阶段以获取土地面积完成额，在开发阶段以销售完成率、回款额作为奖惩标准，超额完成预算给予相应物质奖励，若未达到预算指标则搭配惩罚制度。这样可以充分提高员工对全面预算管理工作的重视。

四、 结语

当期我国房地产行业处于蓄势待发阶段，需要房地产企业破茧成蝶，勇于破就立新。就全面预算管理而言，可以借鉴欧美国家企业预算管理体系，以更科学、严谨、规范、有效的方法为企业战略目标实现服务，使企业更具竞争力。

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