建筑业企业财务管理的探讨

李彦

【摘 要】建筑业作为国民经济的支柱产业，正面临着激烈的市场竞争、利润空间不断缩减。粗放型发展模式和陈旧的经营理念不改变将会被市场所淘汰。财务管理作为企业管理的中心环节，贯穿于经营活动的全过程，企业要适应市场进行转型升级，对企业的财务管理也提出了更高要求。本文针对建筑业企业存在的工程款收回不及时、成本费用控制不力，以及资金使用无计划等问题，提出解决对策以供探讨。

【关键词】建筑业；财务管理；成本费用；应收账款；资金

一、加强建筑业企业财务管理的重要意义

建筑业具有生产周期长、资金需求量大的特点，时刻保证建筑工程项目的资金需求、保证工程的顺利完成，这是对建筑业企业财务管理的最基本要求。目前建筑业市竞争程度高，行业利润率低，一个项目完工能否实现利润、实现多少利润，往往取决于财务管理水平的高低，只有加强财务管理才有可能实现企业价值最大化目标。加强财务管理，可有效控制成本费用支付，减少对社会资源的浪费；由于财务管理的加强，实现了企业利润的增加和经营现金净流量的增加，企业及时支付种对外欠款、及时足额发放民工工资等有了资金保证，这既树立了守信的企业形象，也促进了社会和谐。

二、建筑业企业财务管理现状分析

1.工程款收回不及时，容易形成呆账、坏账，造成企业资金压力大

（1）建筑业属于资金密集型企业，其生产周期长、资金需求量大，若回款不及时，形成呆账、坏账势必对企业造成及大的资金压力，威胁到企业的正常生产经营。随着建筑业市场竞争的加剧，有预付款的工程项目已是少之又少，基本都是由建筑业企业自己垫资作为工程项目的启动资金，完成一定的工程進度后按合同约定收取工程进度款，收到的工程进度款作为工程后续施工的资金投入来源。由于工程项目开工到完工时间周期长，需要的资金量大，建筑业企业的垫资能力是有限的，一旦工程进度款不能按合同约定及时收回，往往项目就得停工，除了造成较大的停工损失外，更可怕的是由停工引起的连锁反应：供应商、分包单位催债，民工讨薪等，建筑业企业可能就因资金链的断裂而倒闭。如何保证能够及时按约定收回工程进度款，未能按约定收款时如何应对，这是建筑业企业急需要决的问题。

（2）建筑业由于其流动性的特点，包括工程项目的流动性和人员的流动性等，工程项目的流动和人员的流动往往又是不一致的，这样容易形成工作的脱节现象，财务工作这一块的脱节主要表现为工程尾款无人催收的情况。举例说明，如重庆的A项目是张三任项目经理，李四任项目会计，A项目完工后张三被调深圳任B项目的项目经理，李四离职了，平时A项目的收款工作是由张三和李四协同完成的，建设单位在平时办理付款手续时就认张三和李四，现在张三回来办一次手续不容易，李四也不在公司了，建设单位可能找出各种理由（包括要重新对账，哪里手续不齐等）不付或拖延支付工程尾款，最后就形成了呆账、坏账。如何处理好工程尾款不能收回形成呆账、坏账是建筑业企业比较普遍存在的一个问题。

2.项目成本费用管控不力，工程项目完工未能实现利润甚至严重亏损现象较为普遍

生产制造行业还有“目标成本法”等成本控制方法，由于建筑业企业是按定单生产，必须保证工程质量，达到建造合同要求，其成本控制就是在保证工程质量的前提下减少成本费用支出、避免返工及材料浪费等，应该说管住了成本，实现项目利润就有了保证，成本费用管理是建筑业企业财务管理的重点，现实中建筑业企业对成本费用管理还是存在一些问题：

（1）由于建筑业企业对外涉及的部门多，保持工作上良好的沟通协调发生业务招待费是可以理解的，但从很多已完工项目的期间费用结构来看，其中的业务招待费占了很大的比重，如果不对业务招待费进行严格控制，项目利润可能就被吃喝掉了。

（2）材料成本、劳务分包支出、专业分包支出及租赁费支出是工程项目成本主要构成，是项目成本管理的重点，但现实的情况是，材料采购的主导权往往还是在项目负责人，虽然材料采购实行了货比三家，但最终的采购价格可能还是高出市场平均价格的，而进入施工现场，各种材料浪费严重，原因是材料随意领，领后未用完的就没人管了。劳务分包、各种专业分包可能也实行了招标的，也存在招标单价偏高现象，或者实际结算量超过图算量的情况。机械租赁、周材租赁也有租赁单价高，租赁期不合理现象。

3.资金需求量大、经常处于资金紧张状态

资金是建筑业企业的命脉，关系到企业能否正常生产经营和持续发展，对资金的管理应该作为建筑业企业财务管理的核心，在如何资金来源既定的前提下，合理安排使用资金，提高资金使用效率方面，建筑业企业财务管理还有需改进的地方：

（1）每到项目收到工程款的时候财务部就成了最热闹的地方，各部门在催要钱，供应商、分包单位、劳务班组都到财务部要钱了，出现这个问题的根源在于资金支付没有计划，有钱就付，付完为此，拿到钱的倒好，没拿到的可能就有问题了。

（2）因为各种因素，对外签订的合同约定的付款比例过高、付款期限短，也给企业造成短时间资金压力大。

（3）材料采购不合理，库存材料多造成资金占压。

三、完善建筑业财务管理的对策

1.加强对应收账款的管理

（1）从源头抓起，投标前对招标建设单位的信誉及经济实力进行评估，对信誉差或经济实力弱的建设单位项目放弃投标；对拟参加投标的项目组织各相关部门进行标前会议，对招标文件的各条款进行认真研究讨论，决定是否投标。

（2）投标前结合建筑企业自身的资金实力及风险承受能力先做好项目资金预算，拟定出各种风险应对方案，能够自如应对项目施工过程中出现的各种资金方面的问题。

（3）建筑业企业要加强部门之间的协调配合，一线生产管理人员在抓好工程质量、进度、安全的同时，还应完善项目相关基础资料工作，及时办理项目签证、与建设单位对量等，保证每月向建设单位申报的产值及时、准确，财务部门配合完成工程发票开具等手续，保证向建设单位申请拨付工程款所需的资料符合建设单位的要求。

（4）落实工程项目的收款责任人，实行回款与工资、业绩挂钩。如前例，如果张三和李四是A项目的收款责任人，他们的工资是和A项目的回款挂钩的，即便李四是离职了也会回来办完A项目的收款工作，拿到自己剩余的工资和业绩。

（5）因为工程项目的特殊性，有的项目工程质保金可能要3年、5年，财务部门定期对应收账款进行清理，并将清理情况向工程部等部门汇报沟通，对达到收款条件的及时催工程款。

2.加强成本费用控制

（1）成本费用控制全员参与。财务部门应作为成本费用的牵头部门，定期组织全体人员进行成本费用控制的相关培训，增强全员的成本费用意识。部门与部门之间应保持良好的沟通协调、相互学习，财务部门应多学习预算、工程造价等相关知识，如果财务人员能懂工程预算、工程造价，就能够很清楚知道成本费用控制应从哪些环节入手，抓住成本费用控制的关键控制点；采购、材料、预算等部门如果都懂财务，就可随时保持以财务人员的视角去处理业务。

（2）建立成本费用控制目标，实行总额控制与过程控制相结合预算控制体系，对预算执行结果进行考核，实行奖、惩结合的办法。工程项目开工前依据工程量清单、施工图等，结合工程项目所在地区、当前原材料市场价格、人工工资水平等客观情况，编制详细的成本费用预算，作为工程项目成本费用总额控制目标，将总目标按产值进度或工程节点进行分解后作为预算过程控制目标，预算执行过程中发现有偏离预算（除因客观原因需调整预算外）的情况及时进行整改。

（3）建立健全一系列的管控制度并严格执行。只有成本费用目标，没有一系列的管控制度作为支撑保障和行动指南，要完成成本费用目标也会成为空谈。建立费用报销制度，材料采购制度、领用制度及废品回收处置制度，劳务分包、专业分包的公开招标制度，机械租赁、周材租赁制度，合同评审制度等。如招待费用报销制度就可明确招待费总额不超过完成产值的一定比例、报销标准及使用效果等，这样就能控制业务招待费用的失控现象；材料采购环节可成立询价小组专门负责市场询价，当询价小组发现相同材料价格更低时购回样品，作为采购人员补价差的依据，材料采购制度中就明确采购价格超过市场询价价格的由采购人补价差，这样也就避免了材料实际采购价格偏高的问题。

（4）财务部门履行好会计核算和监督职能，保证会计信息的真实、及时、准确并及时反馈已发生的成本费用情况，起到提醒作用，对超支的成本费用，未履行完相关审批手续前财务不得支付。

3.合理安排使用资金，提高资金使用效率

（1）坚持量入为出的原则，除必须公司垫资金的金额外，项目部的资金支付在收款金额范围内总额控制，不超支。

（2）量入为出并不是项目部收款多少就用多少，必须编制资金计划，按计划控制使用，剩余资金财务部合理調度使用。项目资金计划控制举例说明：A项目累计完成进度产值100万元，建造合同约定付款比例70%，收款金额为70万元（100*70%），项目累计发生成本费用85万元，累计发生成本费用中人工费100%支付，钢材、砂石、水泥等部份材料100%支，其他材料及分包付款比例控制在60%～70%支付，按平均80%支付计算，资金计划金额为68万元（85*80%），A项目按总额68万元安排使用资金是不会出现问题的。

（3）财务部门参与采购、分包等对外合同的评审，对合同付款条款约定的付款比例偏高、付款期限过短等不符合市场行情的，不予通过。

（4）加强对原材料的库存管理，尽量根据生产计划安排材料采购，既保证原材料库存占用最少资金，又能满足施工进度的需要。

四、结语

建筑业市场是不断变化的，建筑业企业的财务管理要适应市场的需要也应该是动态的，财务管理工作除了履行好最基本的职能外，还应有发展的眼光和辩证的思维，多一些思考，将企业财务管理真正融入到企业生产经营的全过程，让财务管理水平得到不断提高，实现企业价值的最大化，为企业的转型、升级创造条件。

参考文献：

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