房地产企业成本管控问题研究

费秋波

【摘 要】房地产行业是国民经济的重要支柱。近期，国家出台了一系列宏观政策，使房地产行业利润空间压缩。因此，房地产企业必须要进行精细化管理以保证实现企业利润目标。房地产成本管控在企业经营管理中占有重要地位，企业经营层应提高成本管控意识，并由公司全员参与成本管控。本文分析了房地产企业成本管控中存在的不足，并针对现有问题提出几点建议。

【关键词】房地产企业；成本管理

一、房地产企业成本管控的重要性

成本管理，即企业在生产运营过程中采用的成本费用管理方法及控制措施。成本管理在房地产企业的经营管理过程中占有重要地位，具体包括对房地产企业运营成本、采购成本、管理费用、销售费用和财务费用支出的管控。房地产企业成本管控具有重要作用。企业可以结合生产经营特点制定成本费用管理办法，实时监控企业成本费用支出，使企业的毛利率高于整个行业的整体水平，从而巩固企业的竞争优势，使企业健康可持续发展下去。

二、当前房地产企业成本管控存在的问题和局限性

1.施工现场管理不善，偏离成本目标

房地产开发项目过程复杂，参与人员多、开发周期长、涉及行业广。在项目开工前，房地产开发企业还需要按地块所处的地理位置，周围环境情况，确定项目开发周期，合理搭配住宅产品、商业配套设施及地下、地上车位、车库的占比，在满足地块整体容积率的条件下，合理分配各产品所占的成本支出，满足企业利润最大化的需求。如前期设计阶段准备工作不充分，后期施工阶段往往会发生大量的设计变更，增加企业不必要的成本支出，偏离企业前期所设定的目标成本。此外，部分房地产企业疏于对施工单位进行管理，乙方不重视施工组织规划质量，监理单位没能很好的履行监督职责，盲目签字盖章，导致现场经常出现返工重做，无法达到设计阶段施工工艺的问题，最终导致开发公司所有工期都不能按时交付，偏离企业的目标成本，影响企业信用。

2.成本管理体系缺乏

现阶段的房地产行业对成本管控没有形成统一的行业标准，部分房地产企业财务成本管理体系不健全。由于房地产行业的特殊性，虽然成本管理普遍意义上应理解为各公司的财务管理部门对成本管理承担的主要责任，但实际工作中房地产成本有其独特的专业性质，涉及到造价、设计专业知识，由于财务只能是简单地对比目标成本数据是否超支，而不能从专业角度提出深层次的节超原因，因此单从财务角度出发控制房地产成本，存在很大的局限性。而若让造价专业人员管理成本，由于其不懂财务知识，也无法兼顾彼此。财务管理部门与成本合约部门不能相互配合，提供数据口径不一致，对比分析数据不充分，无法为企业整理出项目成本参考数据及为经营管理层提供决策有用的财务信息。

3.缺乏成本管控意识

在过去较长的一段时期中，房地产行业一直为高利润回报行业，管理者没有从根本上意识到成本控制的重要性，成本控制意识淡薄。且其往往对市场环境没有进行谨慎评估，导致施工期间签证费增多，增加企业的成本支出，产品定位不合理，给销售阶段带来困境，对企业资金回流产生巨大的不利影响。

三、现有问题的解决对策

1.增强财务成本全过程控制

工程项目成本管理应遵循全员参与、全过程控制的全面成本控制原则，以规范、公开招标方式选择工程承包商、材料和劳务供应商，严格控制项目成本。公司应当根据集团公司的经营特点和管理要求，确定适合公司的成本核算对象、成本项目和成本计算方法。成本核算对象、成本项目以及成本计算方法一经确定，不得随意变更，如需变更，应当经财务主管领导批准，并在会计报表附注中予以说明。

财务成本管理应按照每一项目节点运营计划，对项目拿地前成本测算、规划版成本测算、施工图版成本测算、确定目标成本等环节全过程参与并控制。投资项目的经济效果评价主要取决于前期决策和规划设计。项目取得后规划设计的合理性决定了项目在市场的反映，业主对产品、园区配套的第一感观，户型面积区间、采光度、居住的舒适度都决定了销售的进度，好的项目能缩短产品去化周期，加快销售回款的速度，势必对企业的资金流做出更大的贡献，实现预期的项目利润。图纸应分为三个阶段进行，即方案深化阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段，公司运营管理部门应组织各部门参与编制规划版成本测算和施工图版成本测算，施工图版成本测算需要经过各公司各层领导审批通过后方可办理《建筑工程施工许可证》准备开工建设。将产品设计环节与成本管控相结合，可以为企业创造更大的价值。

为保证全员参与过程控制，房地产企业应要求财务部门至少委派一名财务人员参与项目开标会议，每次开标会议评标人员应从评标委员会成员中以电脑抽签选取，过程中不允许通过接打电话、发短信、微信等方式与外界联系，每次竞标不得低于3家优质合作单位，出具商务评标报告，需评审人员签字；定标会议，由评标委员会综合打分、排名。评标应有评分表、书面报告及书面会议纪要。原则上定标单位应确定两家一用一备。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报总部，经总部同意后方可方签订合同。对于合同管理部门，要求每个工程合同的签订，都必须经过财务部门经理、财务总监审批并出具审批意见。对于合同付款，要求附《履约付款审核表（工程、材料、设备类）》，财务部门负责审核是否有合同、是否有预算、是否超预算、补充预算是否根据合同经济条款制定、合同执行情况和资金计划是否符合要求，有无签署付款审核意见，审核罚款是否缴纳，预付款是否扣回、付款节点是否对照合同付款节点、本次付款的发票是否足额取得等。

2.建立健全财务成本管理体系

为建立健全财务成本管理体系，应由财务部门牵头，与成本部门一起出具成本科目与财务科目匹配一覽表，将财务科目成本八大科目，土地获得价、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费、配套设施费、开发间接费科目分别与成本284个科目一一对应，形成一套适合公司的《项目工程台账》，核算会计应将每个合同都录到此台账中，每一次合同付款、结算都需要更新表中数据，月末统一与账面核对数据，以便于日后项目结转及与成本合约部核对项目成本数据，并对每一合同执行情况进行动态管理。表中信息应按日更新，按月备份。这样财务部门就可以时刻掌握每一份合同的履约情况。此方法的缺点是工作量较大，因此企业应与信息部门沟通，使其能在信息系统中完善，使企业能省时省力，最终达到财务与成本部门共享信息，真正实现财务成本一体化。

3.加强成本结算管理

为提高公司成本结算工作管理水平、提升工作效率、规范成本结算业务操作流程，企业应制定《成本结算管理办法》，适用于所有开发项目的工程施工、材料设备供货（含甲指乙供）、配套工程、维修工程等工程类及其他类成本结算管理业务。结算的原则是要求先分包后总包，结算过程必须由咨询机构、项目公司成本合约部、总部成本合约管理部组成的多级审核体系共同审核。坚持准确高效原则，结算工作应实事求是、公平公正、保守机密。合同清算原则应做到两点：一是合同结算应包含主合同结算及所附的所有补充协议结算；二是所有合同在除质保、保修条款外的全部内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。项目公司要对结算资料进行完整性审核，并将办理工程结算所采用的、与结算有关的所有资料和依据全部提交到总部；对于所有结算，影响计价的关键资料若不齐全，不予审核。未按要求提交资料或资料不准确的，将影响经办工程师绩效考核。财务部门收到结算卷需要对本合同的履约情况进行复核签字。为保证地产公司的利益，对于工程（质保金）的支付，应严格按照合同要求，质保金到期时，由施工单位提出申请，由成本合约部签置验收意见，项目工程技术部、物业公司及运营管理部门、财务管理部门签批后方可支付工程质保金。

四、结束语

房地产企业要想持续健康的发展下去，其管理层必须重视财务成本管理工作，只有有效的进行成本控制，企业的利润才能得以保证，员工才有积极的心态为企业工作。同时应提高财务人员的综合素质，财务人员应改变以往仅负责记账的工作理念，要经常与业务部门进行良好的沟通，深入学习房地产行业专业知识，进一步参与到企业的生产经营管理工作中去，从财务及业务角度为决策管理者提供有价值的财务信息，实现财务成本一体化的目标，从而提高财务部门在企业发展过程中的重要地位。

参与文献：

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