浅谈企业全面预算管理考核的困境和对策探讨

张群英

【摘 要】全面预算管理可以在企业管理和考核中发挥积极的作用，可以根据预算合理分配资源，因此如何加强预算管理对于企业发展尤为重要。但企业往往在全面预算管理中会碰到一系列的困难，特别是在预算考核时，会遭遇各种考核无法实施的问题，造成预算流于形式。本文探讨全面预算管理的考核对策，以促进全面预算管理发挥应有的效用。

【关键词】预算管理；考核办法；及时公告；奖惩结合

一、引言

企业全面预算管理是企业管理中一个重要的课题，也是近年来管理会计领域中一个重要的研究方向。企业可以根据预算合理分配调动资源，营造企业市场竞争优势，促进企业的管理体制和经营机制的创新，更新管理理念，引进新的管理方法，努力提高企业运营质量。但全面预算管理从编制到控制是一个长期持续的过程，涉及到方方面面，即使是全面预算管理的考核环节，也有可能因为存在各种各样的问题而导致全面预算管理流于形式，从而造成全面预算无法发挥应有的作用，甚至有可能适得其反，造成企业资源的极大浪费，部门之间互相扯皮。

二、万成企业预算管理的现状和原因分析

1.万成企业全面预算管理的现状

万成公司是一家房产租赁公司，成立于2013年，提供铺位出租给商户，收取租金及服务费赚取利润。公司每年年初制定年度目标并和部门经理签订目标责任书，目标责任书中注明预算是否完成影响年终绩效奖金。经过这几年的磨合，企业已經对预算编制驾轻就熟，但年终预算考核时总会出一系列状况：部门之间互相推诿责任：单价仅仅是财务和总经理给出值，并未经过系统的认证的市场调研，所以无法完成；计算口径不一致导致考核结果不理想：由于发票滞后造成无法控制真实发生的费用；数据会呈现峰谷状态：在季度末突击使用预算；部门罔顾公司总体利益而追求短期效益，为了完成人力费用减少的指标，直接开除员工。

2.造成万成企业预算管理现状的原因分析

综上所述，万成公司尽管实施了预算管理，但由于预算考核的失败而造成预算管理失败。会出现如此情况的企业不止一家，分析其中的原因非常有必要。经过总经办，财务部与各部门经理的沟通，以下列出了造成目前考核困难的原因：

（1）管理层对全面预算管理的误解。管理层错误的理解全面预算管理是财务部的职责，由于在预算编制过程中的程序错误，更多的是财务预算，而非全面预算。

（2）全面预算管理的基础错误。全面预算是从业务预算开始，但万成的预算是财务部负责数据收集、汇编，根据总经理的利润增加幅度要求（收入增幅20%，成本降低5%）对数据进行调整。因而到考核阶段时造成了部门之间互相推诿责任，销售部认为收入数据和单价数据缺乏认证关系，无法完成目标是必然的。由于人员的缺乏，无法开展正常的市场营销活动，造成单价无法提升，无法形成市场规模也是必然的。

（3）指标进度不明确。预算编制定稿之后，预算仅仅是在总经办和财务部存档，各部门是以签订的目标责任书为准，但目标责任书中并未详细注明预算的具体目标；在执行的过程中，也未形成一个有效的机制，定期分析造成预算差距的原因，无法及时激励、纠正相关责任人员，更新资源配置。

（4）考核方法不合理。在目标责任书中约定了按薪酬制度进行考核，但薪酬制度中关于预算考核办法是缺失的，即使是财务部都不了解对预算如何进行考核。如果考核办法不能在预算编制的同时就明确，首先得不到各相关责任人的重视；其次造成考核无法量化，必然造成相关责任人对预算视而不见，使得预算流于形式，全面预算管理更加无从谈起。

（5）财务部门责任的缺失。在全面预算管理的考核中，财务部的责任重大，需要和总经办，人力资源部门一起制定考核办法，使预算管理发挥其应有的效用；需要提供及时准确的考核数据，及时纠正偏差，激励改进。

三、加强企业全面预算管理考核的对策

全面预算管理首要基础是编制一个好的预算，这就要求企业从业务预算编制为起点，基于收入预算，编制成本费用预算以及利润预算。而且业务预算需要不断的调节，最后在此基础上形成财务预算，进行预算分析并调整预算。根据预算的情况提供预计的财务报表，对预算期内企业财务状况和经营成果进行提前揭示，分析企业未来的盈利能力、发展能力、偿债能力、融资能力等。通过分析，企业可以及时调整分配资源，积极解决企业发展中的问题。

为了完成企业的目标，必须将目标结构化，立体化，全面预算管理为企业提供了具体的计划和安排。比如在完成收入预算时，必须基于单价和数量的因素，并要求通过严格的程序化分析和预测，制定出切实可行的市场营业计划，以确保销售数量的单价能够得以实现，从而确保收入的实现。

通过全面预算管理，可以厘清企业的经营管理思路。但好的全面预算管理离不开一个有效的预算考核机制，为了解决预算考核中的困难，万成公司采用了以下对策：

1.针对管理层的对策

（1）组织管理层学习全面预算管理，参加预算管理的培训课程。而不是仅仅组织财务部人员进行学习，引起管理层的全面重视。企业主要领导在推行预算管理的过程中的作用是不可替代的，必须全过程组织、参与和推动本单位的全面预算管理活动。企业管理层应该结合自身的优势，在战略目标的指导下，制定一个长期的、可持续发展的计划，逐年做好全面预算管理，包括预算编制前的动员大会、预算执行中的全员参与、以及量化、明确清晰的预算的考核方案。

（2）在预算编制的同时，确认全面预算考核办法。全面预算的考核是保障预算管理刚性原则有效落实的重要工作环节，必须建立全面预算考核办法，将预算执行的日常考核与年度考核结合起来，对承担预算执行和管理的部门以及责任人实施严格的考核奖罚，调动员工的积极性，使其认真履行职责积极开展节能降耗措施，努力提高经济效益。预算考核办法中明确考核目标，惩罚标准，奖励标准，如何实施等，月度绩效、年度绩效相结合，对月度预考核中扣留的月度绩效奖金，如年度累计值未超预算指标，则补发相应指标月度预考核的绩效奖金，如年度累计值超预算指标，则相应指标预先考核的绩效奖金不再补发。而对预算节约超支值，涉及到奖励的，大前提就是完成公司董事会下达的年度预算目标。如此以来，通过全面预算考核，激励和约束企业经营者和执行者，落实企业规划愿景，逐步改善经营状态，引进新的管理办法。

（3）定期召开预算考核分析会议，内容包括考核结果，要求各责任人提交分析改进方案。

（4）设立公告板，及时更新考核目标的完成情況，差异分析，采取的措施，落实责任人，循环跟进措施是否得到执行，情况是否的到改善。

2.针对企业管理的对策

（1）明确预算管理委员会人员及职责。由于财务部对总经理负责，如果仅仅是由财务部主导预算的编制，容易造成预算方案失真，设置一个预算管理委员会（委员非专职人员，可以是部门内部抽调）可以起到一个沟通协调的作用，确保制定的预算符合公司董事会的长远目标，积极协调分配资源。

（2）预算委员会做好对考核的结果进行核查的工作，保证考核的公正性。

（3）加强各部门经理，预算责任人对全面预算管理的培训，使其了解预算管理的重要性，重视考核结果，以结果为导向开展经营活动。

（4）人力资源部门对预算考核结果按照考核办法进行奖惩，以防微杜渐，激励创新，完成远大目标。

3.针对财务部门的对策

重视财务人员的培养：全预算是理性化、数量化的立体的目标体系，必须建立在两个基础之上：一是严格的程序化分析和预测；二是系统的战略思考。其中的程序化分析和预测需要财务部人员大量的工作，需要财务人员付出大量的脑力和心力，在此基础上的预算考核才能发挥作用。

不仅如此，财务人员也需要在预算执行履行好预算监控的工作，做好重要财务指标分析，每月（季）度的预算汇报分析会中给出主要的业务收入、成本、费用以及利润完成情况，分析预算偏差的产生原因，提出建议，供预算考核使用。

最后，在预算决算和预算审计的过程中，财务部审计人员定期组织审计，纠正预算管理中存在的问题，发挥监督作用，作为预算考核的重要依据。

四、结语

全面预算管理不能仅仅是财务人员的工作或者是预算管理相关部门的工作，而必须是企业全体人员参与、所有业务过程都包含其中的工作，是一个全员、全过程的管理活动。预算考核的困难有其本身的原因，更有可能是因为领导的不重视、预算编制的不合理、预算监督的不到位。为了能够进行有效的预算考核，需要企业各个部门的努力，只有预算结果可以量化，预算才能考核，考核才能及时，预算管理的作用才能真正发挥。

参考文献：

吴文学.管理会计那点事儿[M] .北京：清华大学出版社，2017：118-149 .