工程项目管理模式发展研究

邹惠珍

摘要：笔者先分析工程项目管理模式，包括管理过程和参与方两个维度，另外，笔者再探索了动态联盟项目管理模式之所以能成功的多方面原因。

关键词：工程项目；管理模式 ；动态联盟；管理过程

前言：近些年来，一些工程公司为了与国际相接轨，同项目建设一体化、分散项目风险以及项目融资规模化的需要相适应，推出了一些较为成熟的项目管理方式。然而，对于国际通行的工程项目管理模式而言，在我国却得不到广泛地认可，一方面是因为工程项目管理模式的应用在很大程度上受到工程监理的约束；另一方面，相关部门依然沿袭传统做法，缺乏较为先进的思想观念，对新的工程项目管理模式不予执行。笔者对接下来对工程项目管理模式的发展进行了分析研究。

一、参与方两个维度和工程项目管理过程

项目管理模式是涵盖了与项目有关的组织、管理，金融等多方面的内容，在项目整个生命期内，项目于系人的相互关系及项目管理的框架。

设计一招标一建造（DBB）是已有项日管理的主要模式，它强调工程项目的实施必须按设计、招标、建造的顺序进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。其对项目过程的割裂

造成了施工承包商无法参与设计阶段的工作，而设计对施工具体情况考虑较少，往往會产生施工效率低、工期拖延、业主的管理费用高、协调成本大、信息孤岛现象严重等问题。近年

来，在工程项目承包市场上，由于业主在项目转交后不能迅速进行项目各模块的整合，产生了很大的管理成本。因此，如今业主更注重承包商提供综合服务的能力 ， 出现了以下几种新型项目管理模式：设计一建造（DB）模式、项目总承包（EPC）模式、项目管理承包（PM）模式、建造一运营一移交（BOT）模式、建设一拥有一经营一移交（BOOT）模式、国家私人合营（PPP）模式、合作伙伴模式等。各种新型管理模 式其本质是运用了项目集成化管理的思想，一方面是对工程项目管理各个过程的集成：DB模式是将设计与施工过程集成；EPC模式是将前期规划、设计与施工过程集成；PMC将立项决策、规划、设计与施集成；BOT将项目生命期与试运营阶段相结合；BOOT将整个项目生命期、试运营与一定时间的正常运营集成。另一方面是对工程项 目参与方的集成：PPP模式是对业主方 的集成，把私人与政府投资集成为一个业主联合体；两方参与的Partnering（1）模式一般是将业主与承包商进行集成；多方参与的Partnering（2）模式是将业主与其他多个参与方进行集成，香港房屋建设中即应用了这种形式并取得了良好的效果 。

由于在复杂和大型的项目这样的情况下，各种模式，存在各种各样的局限性：或是对项目过程的割裂，或是单个承包商能力与资源的不足，或是投入成本大等问题，因此出现动态联盟项目管理模式。这一模式从项目总承包角度出发，组建工程项目承包与管理的动态联盟，凝合各方核心能力，多个总承包参与方集成对项目全过程进行管理，从管理过程与参与方两个维度对项目进行集成。以设计和技术攻关能力见长的设计方、以融资能力见长的融资方、以信息平台建设与完善能力见长的信息平台建设方、 以对本地建设程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成（通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能）。由于业主是项目目标与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融入联盟的管理层，可以使承包商与业主进行有效的沟通，避免项目目标偏离。在三峡电站建设过程中的联营体模式就是动态联盟项目管理模式的应用。

二、动态联盟项目管理模式的成功的多方面原因

在目前复杂大型的工程项目这种情况下，动态联盟项目管理模式也就自然而然成为了重要的解决方式，但其协调难度提高，是因为其集成了参与方和管理过程，所以，要注意下面几个方面的原因。

（一）整合联盟目标

盟员企业各自的目标与联盟的总体目标是联盟中工程项目的两个方面。联盟成员以个体利益最大化为目标进行决策，而联盟则要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。 在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还须要考虑各个伙伴的目标，在共同的目标下，实现多赢 。

（二）信任机制和协议管理

动态联盟信任机制的基础是合理的利益分配协议，动态联盟是在利益分配方式方面，协议方式，组织分工这三方面是需要达成一致。加强法律合同管理有利于联盟企业间的相互协调以及权、责、利的划分。团队成员的相互信任能够促进有效沟通，形成成员间紧密的协作关系，共享经验和教训。法律协议与人性化管理结合 共同营造项目管理的协作与团结的氛同，能促进项目顺利进行。

（三）管理组织界面

联盟组织界面包含业主、设计方，项目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程项目目标、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部项 目管理人员组成的界面沟通小组，以消除专业化分工导致的目标差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进行及时引导，避免冲突激化，并以项目整体目标为重，及时纠正错误行为。

（四）高效的信息平 台

不同的联盟单位可能存在着大型项目的一项活动，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要，通过应用计算机与信息技术，对项目实施全过程中的项目各参与方产生的信息进行集中管理，可以实现项目业主和各参与方在平台上的项目信息共享、信息交流及协同工作，避免信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。

（五）管理跨文化

管理文化包括两个方面，第一个方面是大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理，第二个方面是不同企业文化的整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。

结语

通过工程项目管理模式发展进行了简单的论述和研究，希望对我国的工程项目管理模式的发展有一定的参考作用。

参考文献：

[1] 孙东川，叶飞.虚拟企业生命周期系统管理[J]. 系统工程，2002 ，20（1）：37—41

[2] 盛昭瀚. 大型复杂工程综合集成管理模式初探[A].学术年会及论坛专稿[C].2009，（5）