国有建筑施工企业成本管理现状及对策

2018-08-08 15:32:02 管理观察2018年18期

卢艳秋

摘要:国有建筑施工企业在我国国民经济发展中起着重要作用,对于建筑施工企业而言,在保证建筑安全的前提下,如何优质高效的完成工程项目已经成为发展的关键。随着依法治国的不断推进,法治化、规范化的建筑市场正在形成,这就要求我国国有建筑企业必须尽快提升管理水平,合理降低施工成本,从根本上提高企业的竞争力。本文将以国有建筑施工企业为研究对象,对其在成本管理过程中存在的现象和问题进行剖析,并有针对性地找到有效解决策略,促进建筑施工企业全面发展。

关键词:国有建筑施工企业 成本管理 现状 对策研究

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

改革开放以来特别是近二十年作为拉动经济增长的三驾马车之一的投资保持高位运行,建筑施工行业一直保持高速发展态势。但是随着我国经济进入新常态,创新驱动、消费拉动将成为经济增长的主动力。建筑施工行业的竞争会越发激烈,就目前国有建筑施工企业成本控制模式的现状来看,粗放式成本管理模式、缺乏成本管理意识、管理方法滞后、忽视了成本管理的过程等问题必然导致企业经济效益不断下降,企业的生存发展面临严重危机。建筑企业进行成本管理,实际上是减少施工过程中生产资料的损耗和实现必要劳动的节约。笔者结合多年工作实践经验对施工企业成本控制方法进行深入研究,希望通过合理而科学的方法对成本进行控制,有效降低施工成本,为促进国有建筑施工企业经济效益的提升奠定基础。

1 建筑施工成本相关概念阐释

1.1建筑施工成本的基本内涵

所谓建筑施工成本主要是指建筑施工企业为了实现合同目标所支付的各项成本费用。主要包括的内容有:在施工过程中消耗的各种主辅材料、消耗的机器设备、各种构配件的消耗、摊销的各种周转材料、摊销的租赁费、生产工人的工资和奖金以及各种保险和福利费,施工机械的租赁费和台班费,为组织和管理工程施工所支付的其他全部费用。

1.2建筑施工成本管理的基本内涵

建筑施工成本管理主要是指:建筑施工企業在进行项目建设施工的过程中对所发生的所有成本和费用进行科学的管理、系统的预测、有组织的计划与控制、准确的计算与分析、客观的考核与评价的一种管理方式。加强建筑施工成本的管理主要是为了能够提升全体员工的成本节约意识,在保证建筑质量的同时充分挖掘建筑施工企业合理降低成本的内在潜力,最终实现以最小的生产消耗,获得最大的生产成果的效果。

2 国有建筑施工企业成本管理现状

2.1管理体制方面存在的问题

目前在管理体制上很多国有建筑企业存在管理链条冗长的问题。某些国有建筑施工企业根据区域经营生产的需要分三级管理,集团企业下设分公司或子公司、项目部。公司总部和分公司子公司在组织机构上基本上属于上下对口;项目部并不是随着实施项目的设立和解散而制定的,具有一定的固定编制,这就使得员工队伍的刚性与工作任务弹性之间的矛盾愈加突出。

2.2成本管理方面存在的问题

一是缺乏完善而健全的项目成本管理体系。很多建筑施工企业的分公司和项目部门遍及全国各地,实施的项目较多,项目成本管理方法并未形成体系,企业集团内部并未构建一套完整而健全的项目成本管理体系。

二是项目成本管理手段明显滞后,并未形成闭环式管理。建筑企业内部的员工在执行各项成本指标时处于被动的地位中,只是为了完成任务而已。不论是项目经理还是普通员工在成本管理中没有积极性、主动性,企业内部更未形成动态化的成本管理体系。

三是成本管理方法明显滞后。目前很多国有建筑施工企业在项目工程完工后才能对成本进行统计和管理,这种事后成本管理方式根本不能及时对生产经营过程中出现的大量数据信息进行收集、传递、处理、储存,不能及时发现问题并对症下药解决问题,从而避免企业经济效益损失的发生。

四是责任成本目标考核流于形式。在我国部分建筑施工企业中,大部分企业和各分公司、子公司都已经制定了成本管理责任目标,由于缺乏必要的认识使得成本管理目标考核流于形式,成为走过场,或者是应付上级部门检查。

五是项目管理人员缺乏成本管理意识。由于在项目成本管理上存在责权利不统一的现象,导致部分项目管理人员成本意识淡化;技术人员只关注工程进度,不知道通过新材料、新技术来降低成本,增加了施工成本。由于整个项目团队成员缺乏成本管理意识,导致根本无法充分发挥项目管理人员和主要成员的工作积极性、创新性。

2.3成本过程控制方面存在的问题

一是项目材料设备采购不规范,集中招标采购比重偏低,单一来源采购比重过高,较民营企业采购成本普遍偏高。

二是项目间接费用管控不严格存在跑冒滴漏现象,由于项目现场环境各异,办公费、交通费、租车费等极易出现流失浪费。

三是较高的施工分包成本最终导致项目效益流失现象严重。再加之缺乏完善的、科学的、健全的成本控制体系,导致分包中出现了高估工程量、超额领料、超进度付款等问题,这就使得施工企业的大量利益流到各分包者手中,虽然最终建筑企业完成了自己的产值和利润,但是分包方获得的利润较多。

3 国有建筑施工企业成本管理问题的主要原因

3.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系

任何一项科学的管理活动都是建立在责权利相结合的基础之上进行的。项目经理在该成本管理体系中享有较大权力,并具有承包兑现的权利,同时对上级公司负责;项目部门的其他主管者,如技术部主管、物资部门的主管、其他管理人员等都享有一定的责任和权利。但非常遗憾的是,很多企业在管理体制方面缺乏完善性,导致出现问题后无法追究责任人的具体责任。例如:某企业一个项目在主体施工期间由于质量问题而被迫返工,从而导致该企业经济损失近百万,但最终由于存在职责分工不明确等问题无法找到直接责任人,最后只能不了了之,使企业蒙受巨大的经济损失,真正的责任人逃脱了应有的惩罚。再例如:某企业的某项目技术人员经过自己研发提出了一项有效的改进方案,并且为项目支出节约几十万元,但是该企业项目奖励由总部统一按月进行调配,作为项目经理可调节的金额十分有限,最终真正落到这名技术人员身上的奖金少之又少。制度的不健全导致项目成本考核无法真正落实到人,导致干好了是大家的功劳、干不好谁也不会承担责任,最终导致该企业出现问题后相互推诿。

3.2缺乏完善而科学的成本管理办法

目前我国国有建筑施工企业中项目成本管理办法缺乏完善性,只是制定了简单的规章制度,制度该如何实施?何时实施?实施到什么程度并未涉及,导致很多制度成为挂在墙上、应付上级检查的内容,根本起不到任何实际效果。还有的项目部门并未制定成文的成本管理制度和办法,在实际工作中凭经验和感觉来完成成本管理工作,从而导致成本管理乱象丛生。由此可见,要想真正提升成本管理水平和效率就必须制定出科学的、切合实际的成本管理方法。不同的工程项目任务具有不同的项目特征,需要建筑施工企业有针对性地制定出一套项目成本管理办法。在这些完善的制度和办法中一定要将责任具体到人,并且做到切实可行,使项目成本管理做到有法可依、有据可查、有章可循。

3.3 缺乏健全而严格的项目成本控制过程控制

目前很多项目施工企业缺乏对成本的过程性控制,经常出现重施工管理、轻成本控制的现象。大部分项目经理认为:只要工程完工了、业主认可了,自己就可以获得奖金,并不关注项目的盈利情况。例如:有的建筑施工企业在施工组织阶段忽视了机械设备的安排、人员的准备与调度,从而增加了成本支出;在施工阶段,由于并未制定完善的、科学的组织体系,出现了原材料浪费现象严重、窝工、设备闲置等问题,增加了成本支出。

施工阶段忽视成本的中间控制,不太重视工期成本和质量成本。由于施工项目分散在全国各地,成本控制中心落在项目部,施工企业管理层属于利润中心,从而无法对施工成本带来直接影响。所谓工期成本,主要是指建筑施工企业为了实现工期目标或合同工期而采取的一系列措施所发生和收集的费用。这也是建筑施工企业项目管理的主要目标之一,更是帮助企业获得施工信誉的基本前提。对于建筑施工项目而言,在施工过程中会受到工期和超期罚款等合同条例的制约,为了保证工期生产,很容易达成共识,从而对工期成本和项目盈亏无暇顾及。在施工过程中有的建筑施工企业盲目赶工期、保进度,从而增加了项目成本额外支出。所谓质量成本主要是指为了保证客户对质量的满意度而发生的费用,或者是没有达到满意度而造成的损失,质量成本是企业生产总成本的重要组成部分。目前大部分项目经理并不重视质量成本方面的管理。

3.4项目成本考核奖惩不健全、不科学,执行力不强

在建筑施工项目竣工后会由于各种原因导致项目决算出现滞后现象,最终使得各种费用不能及时清算,对于历史遗留问题存在权责不清晰的问题,这些都在无形中增加了绩效考核的难度。而绩效考核的不及时引发了竣工后费用控制被忽视。另外,在项目考核中重奖励、轻惩罚,只要项目盈利皆大欢喜,大家平均分奖金,项目亏损了不找自己的问题,而是千方百计地找客观原因。这种奖罚不对等的现象不利于调动广大项目管理人员的积极性。各种制度停留在墙上、本本上,或在执行中流于形式的做法必将影响各级管理者的积极性和创造力。

4 国有建筑施工企业成本管理分析

在对项目施工成本进行详尽分析后发现:加强项目施工成本的控制主要是对项目施工过程中所消耗的各种人力、物力等资源和耗费进行科学的指导、监督、限制、调节,对于存在的偏差及时予以纠正,并将各项费用控制在计划成本范围内,为保证企业成本管理目标的实现奠定基础。这就要求建筑施工企业结合自身实际情况构建科学的、完善的、闭环式的成本管理体系。

4.1完善健全项目预测计划体系

在工程项目中标后,应由成本管理部门牵头,其他部门积极参与到项目施工成本预算工作中,并对成本预算进行综合测算。在此基础上由项目部编制项目施工成本计划,根据施工合同、企业下达的目标责任书、施工组织设计、物料消耗定额、劳动工时定额等资料,对项目的实施情况、主要物资价格的未来走势等进行深入分析,深度剖析影响成本的因素,并根据施工产品的过程进行细致分解,然后再根据综合数据制定出成本计划。成本计划的分解过程主要包括:技术的可行性、经济上的合理性,通过分解后应将目标成本切实落实到人,在调动员工积极性的同时实现成本管控。

4.2完善健全项目成本控制体系

首先是完善分包队伍的选聘工作,由工程管理部门牵头经营管理部门、技术管理部门、项目部、纪检部门参与通过招标公开选定分包队伍。要统一制定分包合同模板固化主要利益條款;其次是完善物资采购管理。加大供方评价和考核力度,通过入围招标等方式加强供应商的管理。按照抓大放小的原则,采购物资超过一定金额的都要由公司物资管理部门统一招标采购;再次是完善项目结算管理,按照“业务归口,分级管理”的原则,由合约部和项目部根据工程实施进展、现场签认、设计变更和业主的要求及时编制验工计价单、竣工决算报告向业主结算项目款。完善项目成本结算流程和手续要求,比如劳务费用结算要有现场业务量的确认记录,业务量记录必须按天(或周)定期报送结算主管部门,检查部门要不定期抽查业务量报送的准确性,按月结算时财务部门要核对业务量的原始记录。再比如材料款的结算要有采购合同、到货检验和项目部签收记录作为依据。

4.3完善健全项目成本核算体系

成本核算是实现项目成本管理的基本环节,是进行成本绩效考核的主要数据信息来源。因此,成本核算的准确性直接关系到成本支出、期间费用的有效划分,准确地界定未完工成本和已完工成本的界限,科学地确分成本核算对象。建筑施工企业必须加强成本核算的准确性,例如:可以构建财产物资的转移、报废、领退、清查、盘点制度;建立完善的成本核算相关的原始记录、工程计量制度;进一步完善各种计量检测设施,使项目成本的核算具备真实、可靠的数据依据。

4.4完善健全项目成本分析考核体系

通过对项目成本的核算、相关业务的开展所提供的数据对项目成本形成的过程和影响成本升降的各项因素进行详细分析,并以此为契机寻求进一步降低企业成本的有效途径。项目成本分析主要包括:项目施工进程而进行的成本分析,这主要是分项分部对工程成本进行分析,按月或按季度对成本进行分析,对成本进行联动分析,对项目竣工成本进行分析;按成本类型进行成本分析,主要包括对材料费进行分析、对人工费进行分析、对机械使用费进行分析、对其他直接费用和间接费用进行分析;针对特定问题进行的成本分析,主要包括工期成本分析、资金成本分析、成本盈亏异常分析、技术措施节约效果分析等不同内容。

对施工项目成本的考核主要分为两个层面:第一,对项目经理的考核。主要是考核项目成本目标的完成情况、对成本管理责任制的落实情况、在成本管理中是否贯彻责权利相结合基本原则的执行情况。第二,对项目经理所属的部门和班组以及施工队所进行的考核。这项考核主要是针对各部门责任成本的完成情况来实施的,例如:对各班组施工队工作量完成情况的考核、对劳动合同规定的承包范围和执行情况的考核、对各班组限额领料执行情况的考核等。通过考核要及时在项目竣工结算后兑现奖励和惩罚,从而有效激发积极性和创新性。

4.5成本教育全员化、常态化,提高员工成本意识

项目成本工作是一项全方位的、多角度、多層面的系统性工作,它涉及到企业的采购环节、生产环节、管理环节、技术环节。因此,建筑施工企业必须通过不同的途径来提升员工的节约意识。例如:作为企业的项目部门应定期或不定期对员工进行教育,让他们努力节约成本、充分利用新工艺、新技术;通过对员工进行职业教育、道德教育,将成本节约意识深深根植到每一名员工心中。

4.6充分利用信息化技术提高项目成本管控水平

现阶段随着社会信息化技术的不断发展,项目成本管理信息化软件已经比较成熟,结合企业ERP系统建设将企业先进的管理理念借助计算机网络技术,将项目的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源有效进行整合,及时为项目的各级管理者提供有效数据信息,增强企业的核心竞争力。

5 结束语

在建筑施工企业面临激烈的市场竞争情况下,如何完善项目成本管理,取得较好的经济效益和社会效益,仍有许多方面值得我们去深入探讨。需要我们不断总结施工项目成本管理的经验,努力推进项目成本管理的规范化、科学化水平,不断提升企业核心竞争力,来推动企业的可持续健康发展。

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