平衡计分卡在石油企业绩效管理中的应用分析

魏海梅

【摘要】近年来，随着我国经济发展水平的不断提升，国内很多石油企业的内部管理逐渐趋于国际化，立足企业的战略发展，以财务指标为主的传统绩效评价体系已经不能满足现代企业的发展，为了解决企业绩效管理水平低下与企业实现战略目标之间越来越凸显的矛盾，我们建议运用一种先进的绩效管理工具----平衡计分卡。通过运用平衡计分卡，不仅可以弥补传统绩效管理的缺陷与不足，还可以有效地促进企业的发展；通过运用平衡计分卡，企业可以更全面的评价企业绩效，提出建议性意见，及时修正调整企业战略目标。但由于平衡计分卡在我国的应用起步比较晚，研究和实践经验不足，應用中面临很多的问题，所以研究应对策略也是至关重要的。

【关键词】平衡计分卡的应用；战略；对策；绩效管理

随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争也愈来愈激烈，很多石油企业在扩展市场的过程中，逐渐意识到加强企业内部管理的重要性，也意识到要想提升企业自身整体实力就必须加强内部管理。而且当时很多企业都认为绩效管理可以加强企业内部的管理和控制，但是，随着时代的不断发展，企业经营环境也在不断的变迁，许多企业仍然在运用传统的绩效管理，这种传统的绩效管理在进行企业管理经营、实现企业发展优势和战略目标等方面都有着很多的问题，而且很多传统的管理方式和企业战略目标之间的逻辑关系不怎么明确，这也容易导致绩效管理不能实现企业的战略目标。

一、对平衡计分卡的概述

1990年，卡普兰教授和诺顿教授在“未来企业业绩评价方法”的研究计划中，最早提出了“平衡计分卡”（Balanced ScoreCard ）的理念。1992年，卡普兰教授和诺顿教授在《哈佛商业评论》发表第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡——驱动业绩的评价指标体系”，正式提出平衡计分卡理论，卡普兰和诺顿认为应该从企业经营的多个角度去评价业绩，强调企业注重经营结果的同时，更应该注重过程的监控。此时，很多企业开始接受并运用平衡计分卡，并且取得了一定的成效，但是并没有想象中那样有效。

卡普兰教授和诺顿教授经过研究大量案例，总结经验教训，在1996年出版了《平衡计分卡》，平衡计分卡从单纯的业绩评价发展为以战略为导向执行，强调企业通过建立基于平衡计分卡的业绩评价体系，集合企业全部的人力、财力、物力等一切可以利用的资源来实现企业的战略目标。

根据企业战略目标设计平衡计分卡指标体系，通过指标体系向企业内外部利益相关者传递相关信息，帮助企业实现愿景和使命。每个企业应该根据自身的特点，设计适用于企业自身发展的基于平衡计分卡的业绩评价体系。

二、平衡计分卡的四个维度、特点及功能

四个维度是指财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。平衡计分卡的四个层面是互联互通的关系，能够揭示业绩评价和业绩动因之间的相互关系。如下图1所示：

如企业为了达到经营财务业绩目标，必须使自己的产品或服务满足客户的要求，为了满足客户要求，企业需要完善改进生产环节等内部流程来保证产品质量、交货时间和售后服务质量等，为了改善内部流程，企业需要加强员工的培训和学习，提高员工整体素质。

平衡计分卡的维度并不是同等重要，而是兼顾长期目标与短期目标、财务业绩与非财务业绩、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产，以及与客户有关的外部与关键业务过程和学习成长，结果和未来业绩等诸多方面的平衡。

实现全方位的“平衡”是平衡计分卡的基本特征，它将企业的战略目标转化为一个个具体行动，关注动态发展，及时做出修正和调整，以保持与战略目标的高度一致。

平衡计分卡以企业战略目标为导向，找出能够驱动战略目标成功的关键因素（CSF），设计与关键因素有密切联系的业绩指标体系（KPI），通过掌握关键业绩指标的完成情况，衡量企业战略目标在实施过程中的状态是否偏离，及时采取必要的修正和调整措施，以保证战略目标的实现和经营的稳定增长。

平衡计分卡强调外部和内部衡量之间、结果和导致结果的动因之间、财务和非财务业绩之间、企业的短期目标和长期目标之间的平衡。

三、平衡计分卡实施过程中所面临的问题

（一）对平衡计分卡的认识不够准确

国内很多的石油企业都是通过企业高管的引入才投入使用平衡计分卡的，由于很多企业高管自身对平衡计分卡就不是很了解，所以平衡计分卡的引入很难取得有效而又正确的应用；企业高管要想正确的运用平衡计分卡，就必须要掌握企业的实际情况以及获得企业全体员工的帮助和支持，这样才能有效的规划企业未来的发展前景，这也是每个企业高管在平衡计分卡实施过程中应该做到的事情。

（二）盲目依赖平衡计分卡

平衡计分卡毕竟是从国外传人国内的，所以国内很多企业适应平衡计分卡的程度都是不相同的，而且它也只是一种企业绩效管理的工具并且存在着一定的隐患，因此在使用平衡计分卡之前，我们要考虑企业的发展环境，不能盲目使用和依赖平衡计分卡。比如说宏观的资本市场发生变动时，国家所进行的宏观政策的调整如果只依靠平衡计分卡来执行的话会直接导致该企业因为采取错误的战略而破产。

（三）过度采用平衡计分卡

当前我国许多的石油企业都与很多外资企业和跨国企业合作，这就使得企业之间的竞争越来越激烈。因此很多石油企业在这种发展的背景下都表现的急功近利，盲目使用其他行业所采用的的管理方式，这样就会因为每个石油企业的发展环境不同而直接导致该企业的发展战略规划、政策和经济多方面受到影响。还有就是每个企业的发展规模不一样，假如在一个企业内部运用很多不同的平衡计分卡，这不仅会使平衡计分卡失去它的作用，还会使得企业出现各种各样的问题。

四、对于平衡计分卡实施过程中所遇问题的相应解决办法

（一）管理层的支持和员工的认可

平衡计分卡是自上而下的的构建模式，重点在于战略管理，要成功实施，必须得到经理层的重视和理解。就目前国内应用平衡计分卡的情况来看，大都是由由经理层发布实施指令，而经理层人员并没有实际参与，真正负责实施平衡计分卡实际是一两个部门和中层管理者，这样的结果就是平衡计分卡无法有效实施或者实施不到位。经理层实施平衡计分卡的决心是关键因素，在很大程度上调动着全体员工的积极性，这样才能顺利实施平衡计分卡。因此，经理层的支持并亲自参与实施，是成功实施平衡计分卡的必要条件。

平衡计分卡的应用还要得到企业全体员工的参与和认可。为了更好地推广平衡计分卡，企业应根据自身的实际情况选择具体的培训方法，对企业员工进行培训和沟通，使员工都能了解自己的工作内容和平衡计分卡的相关知识，提高企业员工的专业水平，以此来更好的认识平衡计分卡，更多地应用平衡计分卡。

（二）建立基于战略的企业文化

建立以企业文化为导向的平衡计分卡战略业绩管理是实现管理方式提升的活力。任何一种业绩评价方法都有其自身的局限性，平衡计分卡也不例外。卡普兰和诺顿就曾特别提出，平衡计分卡无法在两个重要方面发挥作用，而这两个方面对于企业而言是至关重要的。一是它并不是在原有的流程基础上改进的方法，平衡计分卡并不能告诉你如何去处理，它只能以定量的方式，提醒你结果怎么样；二是它未提供战略制定的方法，运用平衡计分卡方法，首先企业要确立一致认同的战略。

（三）加强交流和沟通

在我国，平衡计分卡依然属于一种全新的概念，很多人并不了解平衡计分卡甚至于还要很多员工对于平衡计分卡有着一定的抵触心理；所以企业应该对员工进行关于平衡计分卡的培训来强化员工之间关于平衡计分卡的交流与沟通；使员工更加充分认识到平衡计分卡的优势。然后通过认识到平衡计分卡的优点，找到其对企业和员工自身发展的益处，才能改变员工原有的思想观念，降低员工对平衡计分卡的抵触心理，激发他们工作的积极性。

五、结语

总而言之，平衡计分卡给企业绩效管理提供了一种有效的方法，它实现了财务和非财务指标的平衡，长期和短期目标的平衡以及企业内外部的平衡；但是，平衡计分卡的应用必须与企业的实际情况相结合，这样才能发挥平衡计分卡的真正作用。企业要根据自身实际的战略管理的特点和要求来采用不同的平衡计分卡，这样才能取得企业高管人员的支持和认同，实现企业价值最大化的战略目标，最后实现企业的长期发展。