存款立行，谁来立存款？

赵建

笔者早在两年前的一篇文章里提到过，资产荒是一种非平衡的暂时态，负债荒早晚会出现。因为资产和负债之间，并不是绝缘，而是相伴相生，相依为命。

如今，存款立行，又挂在了银行人的口头。然而，此一时彼一时，此时的存款，早已不是那时的存款了。

那时存款有严格的利率管制，没有理财、余额宝的分流，没有手机银行的随意搬家，也没有那么多的增值服务。那时，只要是存款，就可以带来无风险收益。人为压低的利息，拉到存款来闭着眼买利率债都可以赚钱，而且不消耗资本，规模无限放大（除非杠杆率约束）。

但是现在呢？在后利率市场化时代，叠加金融去杠杆，我们正在经历一场前所未有的信用收缩。过去十年中国银行业广义货币（存款）大跃进的基本逻辑，是广义资产（表内、表外、表表外）的扩张。如今另一场金融反冒进运动，严重制约了存款派生的规模和速度。这是“存款去哪儿”的基本宏观逻辑。

同时，存款在结构上也正在发生质的变化，这个变化的内在表现是：承担价值贮藏功能的存款，已被理财和市场化固收类的资产所替代。毫无疑问，按照基准利率定价的存款，已经沦落为投资者资产组合中的劣等品。如果说还有一些承担“保值增值”功能的低息存款，一定是两种可能：

一是习惯性信任银行和不懂新金融工具的老年客户，所带来的行将就木的储蓄；以及靠增值服务弥补市场化利差而存留的隐形成本的存款。二是银行靠授信来拉动的保证金类存款，这类存款充满了水分和泡沫。在合意贷款和加）A考核的硬约束下，信贷成为第一稀缺资源。因此靠这种方式“勾兑”来的存款，对于银行来说越来越不经济。

另外承担中速流动l生功能的存款，将逐渐被短期理财、开放式理财、余额宝等货币基金替代。

而最终剩下的核心负债，就是真正实现汇兑支付结算功能中沉淀的活期存款。这是最具有货币性的存款，也终将成为银行的核心竞争力所在。银行利用信用和账户优势，所形成的托管、监管和专户资金，所积累的沉淀和冗余，也是形成核心负债的另一个动因。这个核心竞争力考验的是对公业务的交易能力，零售业务的产品体系搭建和客户服务能力。

可悲的是，很多热衷于同业业务的小银行，这几年几乎等同于一个资金掮客，左手批发同业资金，右手投向同业资产。又缺乏基本的投研和资产负债管理能力，难免不被严监管和上升的利率雨打风吹去。过亿的罚单，已经成为监管新常态。

这样，在竞争日益残酷、结构日益复杂的金融竞争链条中，经营货币成为银行最朴素、最原始的经营优势。洗净铅华后，银行又回到了经营货币的原生状态。

那么，承载核心负债的优质存款又来自何处？银行如何重回经营货币的原生状态，获得竞争力的原生动力究竟是什么？

答案实际很简单。存款立行，客户立存款。转来转去又回到了朴素的众人皆知的原点。

从2017年上市银行的数据来看，凡是客户群基础好的银行，就越接近货币链的上端，在金融去产能引发货币价格上升的環境里，经营效益改善就越明显。几家大型国有银行和招商银行，就是很好的例子。

如同实体经济去产能引发的大宗商品价格上涨类似，上游企业和靠近产业链上端的企业，就越能在大宗价格上涨中赚取超额利润。而下游企业的利润则遭到挤压。

所以，我们看到自2016年下半年金融去杠杆利率持续上升以来，不同规模银行的净息差出现了明显的分化。客户群基础牢固的国有大行和几个股份制银行，净息差比较平稳甚至有扩大迹象。而那些热衷于做同业业务缺乏客户基础的小银行，净息差陡然直下。

前几年在利率走低的环境下，有人怀疑一般性存款的价值。因为那几年同期限同业批发的资金，成本不比一般性存款高多少。而我们知道揽储还要付出巨大的人力和物力成本。

现在可以回答，同样是资金来源，一般性存款和批发性同业资金相比，背后的客户群不一样。前者来自实体经济，有着丰富消费、生产和投资场景和非金融链接。而后者的背后，是相似的交易对手，是虚拟的快速流转的资金。

过去的经验和教训已经证明一个普遍认可的道理：依赖批发性融资作为主要资金来源的金融机构，在金融危机过程中会率先遭到冲击。

这一次金融去杠杆和利率中枢上移过程中，被打惨的首先就是资产负债结构扭曲，负债资金敏感型的银行。资产端久期长重定价迟钝，负债端久期短重定价灵敏，当市场利率上行，势必造成负债利率曲线快速上移但资产利率曲线迟钝调整的非对称现象，这样的后果就是利差的快速收窄。而客户群基础牢固的，所占有的存款由于价格敏感性低，也就缓释了利率上行过程中的基差风险。

如今，电商购物、餐馆消费，都有评价、有投票。得票低的，将会遭到消费者的摈弃。供给商很难再沿袭过去那种“一锤子买卖”模式。

金融服务也是如此。物理网点已经搬到了一个一个分散化的智能手机上。每一个手机就是一个网点，一个柜台，一个人工智能服务的柜员。

这样导致存款在银行间搬家非常容易。现在手机上基本都有微信、支付宝，再加上两三个银行APP。一个手机，也是一个金融超市。哪家理财收益率高了，期限设置便利了，动动手指，存款就搬家了。

而对公客户呢？大公司集团，几乎都有自己的财务公司、金控公司。资金密集型的企业，索性自己建银行。他们的存款，早就变成了同业投资。而小企业，自己都缺资金，还会存款到银行？所以，当前的银行，要拉存款，首先要直面客户。为客户创造价值，才能为自己创造存款。

传统上，银行拉存款的短兵器无非有以下几种：

第一，授信推动。就是监管部门禁止的以贷转存。让渡部分贷款利率，换回对公客户的保证金或者一般存款。这是杀伤力非常强，效果非常明显的做法。但是负面效果也很明显，容易触碰监管部门红线不说，保证金存款是很不稳定的，可以说水分很多。但实际上，存款就是贷款创造的，当然这是宏观和理论层面的，对于单个机构来说，是另一回事。

第二，产品撬动。高收益零售理财和对公现金管理产品。说到底就是打价格战。

第三，关系拉动。招聘具有客户关系资源的人员，给予较好的待遇和职位。这个一般针对机关存款和国企存款。

第四，增值吸引。送购物卡、鸡蛋、洗车票等。这个也受到监管部门禁止了，但银行仍然有办法提供增值服务。客户分层，区分出VIP客户，给予差异化服务，总该是可以的。

第五，营销活动。策划各种营销方案，比如拿出专项费用激励，运动式拉存款。

第六，直销银行。试图通过空中打击，拉动其他银行的存款。

第七，创意设计。一些小伎俩，比如某银行提供女性账户，专门归集丈夫卡内的资金。

当然还有其他很多方法，比如客户经理扫街，陪大妈跳广场舞等。这些短兵器，在货币新常态的形势下，已经尽显疲态。当前形势下，银行需要建立长效负债机制。

说到底，负债业务没有捷径，需要下苦功夫和做大量的基础工作。真正以客户为中心，去提升吸引、留住和沉淀核心负债的能力。比如零售银行的服务、产品和品牌，公司银行的专业团队和综合化、专业化的金融方案设计能力等；比如构建系统性的交易银行体系，形成资金体系内循环，减少“客户占有信贷资源，却将结算放到他行从而分流存款”的现象。

要做到这些，需要提升认知和定位客户的水平，以及深耕细作产业链和供应链的能力。尤其重要的是，如何建立适合金融科技这一现代武器作战风格的组织体系。银行投入到金融科技的，每年几万亿，远远超出第三方机构。但是如何真正提升客户体验，提升效率，恐怕不是生产力的问题，而是生产关系的问题。

而在后台和总行层面上，实际上需要提升的空间更大。比如建立负债业务的战略管理和统战体系，保障各条线、支行加强联动形成合力，发挥商业银行总行“精准制导”和研发先进武器的作用。

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