企业全面预算管理实施中存在的问题及建议

程伟强

摘要：预算管理是财务管理的重要内容之一，对于提高企业管理水平，促进企业长远健康发展具有重要意义。本文阐述了预算管理的作用，对目前实施中存在的问题进行了分析，在此基础上提出加强全面预算管理的应对措施。

关键词：全面预算管理；实施；措施

预算管理作为一种系统性的管理方式，已经被越来越多的企业所接受。预算管理的计划和控制职能，已成为企业管理中不可或缺的重要一环。实施预算管理，对于企业推进年度工作、查漏补缺、完善短板，完成年度目标任务，起到了明显的促进作用。

下面，我将从预算管理的内涵、作用、目前实施中存在的问题及建议对策方面略作说明，和大家共同探讨，以期起到抛砖引玉、共同提高的目的。错误和不足之处，敬请谅解！

一、预算管理的内涵

预算管理是企业对未来特定期间整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。也是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、预算管理的作用

首先，预算为企业明确了年度奋斗目标。预算服从于企业的战略规划，是从远期战略规划到中短期目标的分解，最后到年度任务的具体落实而来。

其次，预算为企业提供了各项控制指标及标准。衡量是否完成年度目标任务，必须建立一套完整的指标体系，同时要有科学合理的指标标准，预算满足了这一管理需要。

再次，预算使企业权、责、利相统一。通过预算管理体系的考核评价机制，对预算完成情况进行考核奖罚，达到约束、激励责任主体的目的，促使责任主体明确工作目标、落实工作责任，为完成目标任务努力工作。

最后，预算为企业防范经营和财务风险提供了保障。预算在预测、执行和分析控制过程中均能发现企业在生产经营、内部管理、资产配置、资本结构等方面存在的问题和不足，便于企业及时采取措施予以弥补。

三、预算管理实施现状及存在问题

实际工作中，不同单位或同一单位内部因为存在认识误区、工作落实不到位、管理基础差异等多种原因，弱化了预算的执行效果，导致预算管理质量打折，未能充分发挥预算管理的作用。在此我简单谈谈自己的几点体会。

一是预算与企业战略目标出现脱节。部分单位没有将企业的长远战略规划合理分解体现到逐年的预算目标体系中，造成预算目标的制定与企业战略定位没有做到步调一致、同步协调，影响企业潜能的充分释放和战略目标的如期实现。

二是编制预算较为随意。一方面预算目标的制定受人为干扰因素较多，不能真实反映企业的实际状况，比如管理层为了增加业绩提高预算标准，而执行层出于考核目的降低预算标准等，结果不是目标定得太高无法企及，就是目标定得太低没有动力，预算编制严重脱离实际，最终使预算失去价值。另一方面，预算人员的业务能力和知识储备也制约了预算的编制质量，预算测算方法过于单一，经验估计多于定量、定性分析，加之收集的信息资料过少，使预算年度预测数据的准确度值得商榷。

三是企业对预算不够重视，没有做到整个企业参与和执行，而是简单看作财务部门的事情。受困于专业差别导致的技术、信息不对称，财务部门在预算编制中难以掌握真实情况，对各部门报送的基础资料无法作出专业的、准确的判断，影响了预算的编制和执行效果。

四是在实际工作中，大部分单位只重视运营预算的编制，忽视了财务预算，将主要精力放在收入、成本、费用等的增减控制上，这样造成企业发展和企业资源出现脱节，容易导致企业资产、资本结构不够合理，严重时甚至影响企业的现金流，为企业发展带来隐患。

五是在预算管理上，企业往往只注重预算的编制，而对预算的执行和完成情况分析重视程度不足，不懂得事前、事中和事后分析对于企业查漏补缺、完善管理的重要意义，弱化了预算的管理职能。并且没有建立科学的考核评价机制，难以起到鞭策、激励作用，无法有效落实责任。

四、加强全面预算管理的建议和对策

针对预算管理在企业中的应用现状，我认为，要做好预算管理工作，就要对全面预算管理有一个明确的认识，要充分了解全面预算的内容、认识全面预算管理的特点、熟悉预算编制方式、掌握预算编制方法等。只有这样，才能为全面预算打好理论基础，为扎实开展全面预算做好准备。同时，要结合单位实际和管理现状做好以下工作。

（一）预算编制要以企业战略目标为出发点

预算编制应充分结合企业的战略目标，并自始至终服务于战略目标，必须在战略规划的基础上作出预测并编制预算，使企业的长、短期目标和预算目标之间协调一致。而不应仅仅局限于企业即有的资源量，从而影响到企业的长远发展。

（二）预算管理要以提高全员认识为基础

企业层面，要在全面认识预算管理的基础上增强预算管理意识，取得公司高层支持，明确预算目标是公司所有工作的根本遵循，从而提高预算管理水平，实现企业价值。

部门层面，要明确全面预算管理是公司所有部门的行动标准和执行准则，预算管理存在于公司的各个方面、各个部门，贯穿于公司的生产经营全过程。

员工层面，要加强教育培训，加深员工对预算管理的认识，明确预算管理的重要性。要让员工明白，不论是从上到下分解战略目标的权威式预算，还是从下到上汇总预算目标的参与式预算，或是上下结合融合编制的混合式预算，都与个人利益密切相关，促使员工关心预算、支持预算，筑牢预算管理的群众基础。

（三）预算数据要以科學测算为依据、以准确程度为标准

首先，预算编制方法上，要突出单位行业特点、部门业务特征，根据单位特点及部门特征，分别选用增量预算、弹性预算、固定预算、零基预算、项目预算、作业基础预算等最适合单位、部门特点的预算编制方法，提高预算编制的针对性。

其次，具体编制上，一是要加大业务人员的技能培训，帮助其增长见识开阔视野，增加知识储备的厚度，提升分析问题、解决问题的能力。二是做好预测项目的数据分析，要根据预测项目的特点、未来的技术水平、当前装备状况及管理能力等综合确定。过去几年的统计数据只能作为经验数据来参考，不能将其作为测算依据。同时，要扩大定量分析范围，根据行业特点，尽可能使用不同的定量预测分析技术，控制使用定性分析方法，减少定性分析时渗入过多的人为因素。三是数据预测要杜绝经验估计，充分运用定额技术，结合行业标杆企业近期数据，并定期修正定额标准，便于对比分析、发现问题，寻找差距，解决不足。

（四）预算管理要以分析运用为重点

对预算执行结果的分析，主要是为了查找问题并予以整改落实。要突破固有的思维方式，采取全方位、多维度分析方法，改革过去由财务部门全面统一分析的传统模式，变为以业务主管部门为主进行专项深入分析，发挥主管部门的技术业务优势，确保分析透彻、剖析深刻、找准根源。

比如：收入分析时，销售部门不仅要与预算、与同期、与标杆企业、还要与历史最好水平进行对比，同时还要分产品、分区域、分销售团队进行对比分析；在材料成本分析时，要明确究竟是价格影响、质量影响，还是数量消耗影响，并分别由相关管理部门作出说明，因为材料采购由材料管理部门负责，数量消耗归生产技术部门负责等等。这种全方位、多维度分析，可以从中发掘出原来的分析方式难以发现的问题，有利于精细化管理和整体管理水平的提升。

（五）全面预算要以财务预算为核心

全面预算包括运营预算和财务预算，运营预算主要包括产量预算、销售量预算、收入预算、费用预算、利润预算、资产购置预算等，财务预算包括现金预算、资本预算及预计资产负责表。

财务预算是全面预算的核心。预算编制时，要根据企业战略目标，确定最优的资本、资产结构，进而对运营预算做出适当调整，避免出现资源浪费、资产使用效率低、盲目扩大再生产等现象。

（六）预算管理要以机制体系为保障

预算要充分发挥管理职能，必须建立一套完整的、行之有效的管理体系。要明确管理机构、落实责任主体，完善管理制度、健全分析预警机制，制定考核奖罚方案等一整套管理制度和组织保障，实现“闭环管理”。同时，要做好预算管理的落实工作，切实加强对预算执行、分析、考核环节的管理。

作为一种管理模式，预算管理既有自身的优点，也有自己的局限性。我们只要结合本单位的实际情况，不断地摸索前行，并结合其他管理方法进行优化提升，就能够扬长避短，走出一条具有本单位特色的全面预算管理道路。