基于成长轨迹的房建项目经理培养与分析

吴辉

摘要：A公司是一家以房建施工为主的综合性施工企业，在扎根深圳特区发展三十余年的时间内，沉淀了一批优秀的房建施工专业人才。然而随着房建市场调控加剧，外部竞争激烈，以往大干快上形势下形成的粗放生产方式，已不适应时代要求。项目经理是工程项目中最高的责任者、组织者和决策者，对保障项目顺利运作，实现盈利能力，提高公司的核心竞争力有着重要意义。本文通过对A公司房建专业项目经理队伍现状进行分析，找到其中的优势与不足，通过采取样本访谈、调查问卷等方法，构建房建项目经理成长模型，得到评价指标，为A公司房建项目经理选拔及后备干部培养提供一定的参考。

关键词：房建项目经理；探索；培养；使用

一、房建项目经理现状分析

A公司现有房建项目经理32人，本文分别从其参加工作时间、任项目经理时间、持证等情况进行了详细了解分析。

（一）参加工作时间、任项目经理时间

现有32名房建项目经理当中，参加工作10年以内的有4人，10-15年的有11人，15-20年的有9人，20年以上的有8人。任项目经理职务5年以下的有22人，占了大部分，5-10年的有8人，10年以上的有2人。

（二）一级建造师持证情况

现有32名项目经理当中，持有一级建造师资格的有21人，未持证的有11人。

（三）成长路径分析

现有32名项目经理当中，从工程技术口成长的有24人，经济管理口（成本、物资等）有7人，政工口（党委书记）有1人。

（四）公司近年来主要经济数据

近5年来，A公司发展迅速，2015年在岗职工人数较2011年增长164%，营业额较2011年增长228%，与此同时，A公司项目经理也由2011年的16人，成长到2015年的44人，5年的时间内新提拔了28名项目经理。

（五）房建专业后备人才

A公司目前拥有非在任项目经理房建专业持证人才储备35人，占非在任项目经理持证人员55人的64%，房建持证人才储备丰富。

二、房建项目经理的成长模型

为了解A公司项目经理成长路径，本文采取调查问卷的形式，对A公司现任房建项目经理进行问卷调查，共收回32份有效问卷，经过整理分析，80%的受访项目经理成长路径为：见习生、技术员～工程部部长～副总工程师～生产副经理/总工程师～常务副经理～项目经理。

三、房建项目经理队伍存在的不足

根据项目经理岗位胜任力要求，结合对A公司现有项目经理队伍问卷调查、样本访谈，发现存在以下几点问题：

（一）队伍年轻化

A公司现任房建项目经理中，任项目经理时间5年以内的有22人，占总数的69%。10年以上仅有2人，成熟的项目经理较少。公司扩张过快，部分项目模式使得项目经理得不到有效锻炼，任职时间短，资历浅，现场管理过度依赖劳务队伍管理力量，造成项目管理工作十分被动，也为公司诚信履约造成负面影响。

（二）盈利水平不高

经过对公司项目经理队伍进行调查问卷分析，75%的项目经理的成长路径为技术员～工程部部长～副总工程师～生产副经理/总工程师～常务副经理，大部分项目经理擅长现场管理、技术管理，对于项目成本管理、二次经营等能力偏弱，项目盈利能力不强。

（三）现任项目经理持证有待加强

A公司32名房建项目经理中有11名未持有一级建造师资格证书，占比较大。与此对应的是房建后备持证人才达到了35名。

四、房建项目经理培养与建议

（一）培养分类

房建项目经理分层次、类别开展对口精准培训。根据项目经理盈利能力、主持项目施工难度划分为A类项目经理、B类项目经理、C类项目经理，根据分类的不同，分别进行有层次有针对的培训。

（二）培养方式

1.探索推行名师高徒培养方式，根据培养方向选择分管领导担任导师，导师负责对其进行辅导，主要是项目管理及领导能力的综合培养，并关注他们的思想、工作情况。

2.探索项目经理片区孵化培养模式，在公司在建的各大片区选任资深优秀项目经理，与初任项目经理结成对子，采取“一带一”的模式，带思想作风，带管理效率，带盈利水平，帮助初任项目经理迅速融入工作。

3.公开竞聘，达者为先。举办新上项目策划大赛，策划包括：新上项目的工程概况，重难点及对策，进度、安全、质量、文明施工的管控计划和目标，组建项目的一些想法，二次经营的思路，上个项目管理得失等。

4.由外而内，“借力”外部优秀人才。通过适当引入外部优秀人才，加强竞争，激发项目经理主动创新创效。

（三）培养内容

1.加强项目管理能力培训。由于公司项目经理队伍年轻化，缺乏管理经验，可以将以往管理过程中的难题或已经发生的管理错误、失误等进行编辑，提炼成案例，供项目经理进行分析，建立工程施工管理案例库，通过项目经理们的分析活动，启发项目经理的管理思路，并应用到各自的管理实践中去，增强项目管理能力。

2.重点抓好成本管理培训。效益是项目的生命，也是衡量一个项目经理优秀与否的关键性因素。在项目经理调查问卷中，95%的项目经理认为成本管控是项目要实现盈利的最重要手段，85%的项目经理认为需要进行成本管理培训。成本培训可以从以下几个方面进行：

3.加强项目前期策划。在培训需求調查问卷过程中，项目策划的培训需求也占到了很大一部分比例。通过对项目经理进行项目策划培训，能够帮助项目经理站在全局的角度上统筹协调管理，避免项目管理思路不清、顾此失彼，陷入被动。A公司通过对新上项目成立帮扶工作组（项目管理督导组），改变新上项目管理团队因磨合未到位、经验不足导致开局慢热的状况。

五、总结

A公司在深耕房建市场三十余年的时间里，培养了一批专业扎实、技术力量过硬的房建专业人才队伍，然而面对外部竞争激烈，行业调控加剧等不利因素，企业要想在激烈的房建市场竞争中立于不败之地，项目经理是关键，项目经理的培养、选拔与任用是当前企业经营管理中一项关键而又复杂、紧迫的工作，还需要我们在实践中不断的积极探索和改革。

参考文献：

[1]洛珣等.项目管理教程[M].北京：机械工业出版社，2006.

[2]刘尔烈.国际工程管理概论[M].天津：天津大学出版社，2003.

[3]杨力，王艳.如何做一名优秀的项目经理[J].中国招标，2006.