山东黄金除“僵尸”壮士断腕

□ 通讯员 王明强

截至户“20僵17尸年”底企，山业东，黄除金4在户省战国略资保委留备以案外的，6已6经处置完成54户，任务完成率87.09%，其中包含35户“僵尸”企业以及19户拟退出亏损企业。

按照处置方式，公司注销完成15户，占比22.72%；股权转让完成11户，占比16.67%；协议移交完成14户，占比21.21%；破产立案完成7户，占比10.60%；账销案存完成7户，占比10.60%。

山东黄金54户“僵尸”企业在处置前，资产总额31.34亿元，负债总额32.42亿元，未分配利润合计8亿元，2016年亏损总额1.63亿元。处置完成后，集团内部安置职工646人，股权转让收入3.2亿元，预计处置损失（投资+债权）共计57.5亿元。从产权上可以消灭二级“僵尸企业”21户、三级21户、四级15户、五级5户，集团公司产权层级可以基本实现压缩到三级以内。

这是山东黄金集团有限公司两年来大力开展“僵尸”企业处置工作取得的成绩。目前，黄金集团正在紧锣密鼓地处置剩余的8户“僵尸”企业。按照集团党委的要求，这项工作必须在2018年6月底之前全部完成。

山东黄金所属的“僵尸”企业，户数多、任务重、处置难度大，情况相对复杂。在省国资委制定3年出清规划之前，集团已经连续开展了几年战略退出工作，比较容易退出的项目已经处置完毕，而剩下来的这66户，可以说个个都是难啃的骨头。

山东黄金是如何啃下这些硬骨头，而且有望提前完成3年出清目标的？

站在讲政治、讲大局、讲责任的高度

山东黄金确定“僵尸”企业处置工作目标以后，第一时间就将其工作提升到集团战略的高度，并迅速在全集团进行工作动员。

为切实加快处置进度，确保3年出清目标实现，山东黄金各责任单位成立领导小组，细化工作方案，明确工作责任人及时间表，同时普遍制定了内部考核方案。

福建金创公司工商注销项目，公司人员在元旦放假期间还在协调工商部门办公处理；沂南金矿办理日照贵金属公司的解散公司诉讼，当地法院接触此类案件尚属第一次，沂南金矿硬是通过沟通促使成功立案并顺利开庭；建设公司、金斯顿公司历史遗留问题多，法院对立案程序提出很多要求，从集团到所属单位，密切配合法院工作，以“稳定、稳妥”为原则，在切实保障职工合法权益的基础上成功立案。

山东黄金齐鲁事业部承担的“僵尸”企业处置项目最多，但两年来，这个事业部任务完成率是最好的。齐鲁事业部既坚持做产量利润的领跑者，也争当供给侧结构性改革的排头兵，展现出“勇敢面对，无所畏惧，不达目的誓不罢休”的精神和毅力。

政策支持至关重要

“僵尸”企业处置工作，虽然不是摸着石头过河，但也必须在依法合规的原则下突破原有的一些条条框框。在这一方面，省国资委做了大量的企业调研和意见征求等工作，在行为审批、分类处置、损失处理及责任追究等方面先后出台了相关政策。这些政策能否吃透、用足、用好，是“僵尸”企业处置工作的关键。

山东黄金邀请省国资委、产权交易中心、律师事务所等有关领导、专家开展工作培训

山东黄金党委书记、董事长陈玉民在不同会议中多次提出：“要充分利用上级关于‘僵尸’企业退出的有关政策，加大出清力度，使集团瘦身健体。”“集团的供给侧结构性改革，很关键的一项工作就是‘僵尸’企业出清工作。我们应该把握中央、省委省政府和省国资委对于‘僵尸’企业处理的一系列政策，抓紧时间处理。对已经停建的，或者3年之内开工无望的退出来，都需要认真研究，以进一步减少企业的损失。”

为了充分利用好上级政策，山东黄金法律事务部和省国资委资本运营与收益处建立了畅通的沟通机制，专题会议、电话、微信群，各种方式都有效利用起来，双方也成了对方办公室的常客。对企业随时提出的问题，省国资委都异常重视，认真研究后答复。

2016年8月份，为了彻底解决部分“僵尸”企业历史遗留问题，按照最高人民法院关于依法推进破产案件审理的相关法律法规，省国资委专门邀请了济南市中院民六庭负责破产案件审理的法官到黄金集团，就破产案件的立案、审理等问题进行了现场沟通交流，为集团所属企业在一年多时间内成功完成7起破产案件的立案起到至关重要作用。

山东黄金所属的盛大矿业、昌邑矿业和蒙古山金3个铁矿项目，净资产量和对母公司负债额都非常巨大，但由于不符合集团发展战略，因此拟移交省属兄弟企业进行专业运营，以确保国有资产保值增值。省国资委为此多次召开协调会，研究部署移交的可行性方案；在确定移交资产处置平台后，为减少山东黄金处置损失，还专门在文件中规定了黄金集团持有债权可由交接双方协商进行处理。省国资委的工作支持和政策优惠，为企业全力处置“僵尸”企业扫清了障碍，解决了后顾之忧。

任务指标分解细化 层层签订责任状

为将“僵尸”企业处置工作落到实处，山东黄金每年年初都将全年的处置任务进行细化分解，并确定责任单位、责任人、完成时限和完成标准，任务指标和考核办法全部以集团文件下发执行。2016年省国资委下达13户企业退出任务，集团在此基础上下发文件确定了35项考核指标；2017年省国资委下达18户企业退出任务，集团下发文件确定了47项考核指标。各事业部、各责任单位在上级考核文件的基础上，进一步细化分解，制定本单位的考核办法。正是这种层层加压、阶段目标考核的方式，确保了山东黄金每年都能够超额完成省国资委下达的任务，并且对后期项目也能够做到提前介入、未雨绸缪。

2017年8月28日，在山东黄金召开的调度工作会议上，集团公司党委书记、董事长陈玉民、各事业部（二级子公司）总裁（总经理）和各责任单位主要负责人分别签订三方责任书。集团召开会议，各事业部又和各责任单位进一步签订了更加详细的责任状。三方责任书不但明确了项目完成时间、工作标准，而且联挂考核事业部、责任单位一把手。责任书的实施极大促进了各单位的工作主动性，并普遍建立了“事件和时间节点工作调度机制”“每周工作进展调度机制”“每月工作情况汇总机制”“重要事项随机报告机制”，形成了集团、事业部、三级企业之间的上下联动，确保了各退出项目的统筹协调推进。

加强现场督导 强化督办督查

为确保山东黄金“僵尸”企业处置工作保质保量、按期完成既定目标，经集团研究成立了集团公司“僵尸”企业处置工作领导小组及办公室。领导小组在每年年初都研究制定年度工作总体方案，其中一项很重要的工作是集团领导亲自带队，进行现场督导督办。各职能部门派出得力专业人员，通过实地调研、现场座谈等方式，掌控处置工作进度，在项目现场研究处置方案，解决具体问题。两年来，山东黄金共组织12次现场办公，从省内到省外，从境内到境外，确保每一个企业都走到现场，每一个项目的主要问题都能做到有方案、有措施。每次现场调研，领导小组都形成书面调研报告，部分难度大的项目，集团领导多次参加现场督导。

为不断解决各单位在工作中遇到的问题，山东黄金法律事务部还多次组织专题会议，和财务、审计部门，以及法律、税务中介等一起讨论、研究处置方案，出具相关意见，配合完成各项工作。其中，盛大公司剥离重组组织讨论近10次；金斯顿公司破产项目更是成立了项目微信群，每周定期召开碰头会，以确保第一时间解决问题。

重奖重罚 充分发挥考核导向作用

为确保3年出清目标实现，山东黄金在“僵尸”企业处置工作考核方面下足了功夫。山东黄金2016年半年工作会议上，下达了鲁金发〔2016〕155 号《关于进一步加强2016年度战略退出工作的通知》，针对年度计划任务尚未取得实质性进展的项目，在年初《考核办法》的基础上实施“奖罚翻倍”“与责任单位主要负责人绩效工资挂钩考核”“纪检监察跟踪介入”等一系列重奖重罚措施；2017年半年会议上，签订“僵尸”企业处置三方责任状成了会议的重头戏；山东黄金年度表彰大会上，也特别设立了“战略退出成果奖”。

2016年，山东黄金向工作优秀团队共计发放奖励资金65万元，同时也对工作完成不力的两个单位负责人进行了绩效年薪考核。2017年，由于退出工作成效显著，超额完成项目较多，共奖励工作优秀团队173.7万元。山东黄金奖优罚劣、刚性兑现，给各责任单位以极大触动，工作主动性和积极性被充分调动起来，考核导向作用非常明显。

借力借智 深化“请进来、走出去”

为了更加准确地理解、用足、用好政策，依法合规做好“僵尸”企业处置工作，山东黄金多次邀请省国资委、交易中心、社会律师、审计机构等单位的有关专家，就处置工作中面临的困难和问题进行探讨学习，解读政策、传授经验。协调省国资委，探索将蒙古山金以协议转让的形式向省管资产承接公司进行处置，解决境外企业无法挂牌出售的难题。同时，向山钢集团等省管兄弟企业学习并与之交流“僵尸”企业处置的具体措施。

烟台中院法官组织召开建设公司破产清算第一次债权人会议

2017年，盛大公司的资产剥离和债务重组、3个铁矿协议移交的同时可以享受债权协商处理的优惠政策、世盛发展的债权转让，以及金斯顿公司整体破产进程中的方案优化调整等等，都是在项目不断研究、论证过程中优选出的好方案。这些方案的实施，有效破解了项目退出过程中的难题，不但最大限度地减少了集团公司损失，而且充分利用有利政策，确保了处置行为依法合规。