海外水泥及非水泥项目成本管理经验总结与探讨

刘美序

摘要：随着国际上水泥厂及非水泥专业EPC工程标准和质量要求逐渐提高，对中国企业的成本管理控制精度要求越来越高，企业应重视项目设计、投标、预算、施工、结算各个阶段的细节成本管理，总结以往项目的经验和不足，为未来其他项目提供良好的借鉴参考。作为中国企业能始终保持高风险自控能力，在国际市场中更有竞争动力。

Abstract： With the increasing international standards and quality requirements for EPC engineering of cement plants and non-cement professionals， the requirements for cost management and control accuracy of Chinese companies are getting higher and higher. Enterprises should pay attention to detailed cost management in all phases of project design， bidding， budgeting， construction， and settlement， summarize experience and shortcomings of previous projects， to provide good reference for future projects. So that Chinese companies can always maintain its high-risk and self-control ability， and are more competitive in the international market.

关键词：水泥及非水泥；项目各阶段成本管控

Key words： cement and non-cement；cost control at each stage of the project

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）25-0088-04

0 引言

目前水泥及非水泥专业EPC国际工程业主方都对工程质量、执行标准、总包方管理能力要求提高，成本管控意识更加深入，管控方式更加严格，直接对总承包单位的管理水平提出了新的挑战。在总承包利润率逐渐被压缩的大形势下，中国企业向海外输出项目对成本管理控制精度的要求越来越高，应在项目执行的各个环节注重成本管控、提高成本管控能力，良好地应用于项目执行的各个环节：设计方案选择、投标报价、合同谈判、项目预算、分包计划、分包采购价控制、项目执行过程中费用控制、进度款阶段、竣工结算等。

1 投标报价阶段成本控制

1.1 首先应重视市场信息分辨筛选

国家政治局势、业主资质和经济实力、同行业的市场板块划分、投标竞争激烈程度、可靠的代理关系、当地税收政策、对中国劳工的限制政策等都对投标价格有直接影响。市场人员应根据各种因素，将项目分出主次和轻重缓急。投标之前应与业主有深入的沟通，充分了解业主的要求、工作范围和项目特点，这样才能有的放矢的反馈正确信息，提高中标率。

其次组建一个技术专业和管理职能齐全的报价团队。虽然每个企业管理体系和工作流程不尽相同，但重要岗位必须责任到人。市场投标负责人组织协调各方工作，面向业主进行投标澄清、负责标书编写、报价的全面把控。结构、建筑、电气自动化、给排水暖通几个专业的技术负责人，应对技术方案、图纸、技术规范进行把关。对于直接影响工程成本的特殊要求，向造价人员给予提示和说明。造价负责人根据招标图纸计算工程量、核算直接和间接费用。团队成员的专业水平、职业素养非常重要，漏算多算都可能带来很大损失。

上述多针对非水泥民用项目，多数业主会提供详细设计图纸和规范要求。而对于水泥厂项目，多以EPC模式进行承包。通常需要投标方进行投标前的初步方案设计，根据初步方案做出工程概算。工厂产能直接决定工艺设备选型，工艺流程设计和相应配套专业设计。因此从方案设计开始就要做优化和限额设计，组织专家组对方案合理性严密性、设计安全系数取值、工程量概算的保守程度进行全面评估。以做到在投标概算阶段对项目成本有更精准的把控。

1.2 项目所在国市场调研

准确有效的价格来源于切实的市场调研。市场调研是投标工作中最重要、不可忽视的一环。很多管理者不重视市场调研，仅取得一些过时的信息价就仓促开始报价，殊不知已经输在起跑线。对价格信息掌握不全不透彻，必然会在组价时考虑加大风险系数，无形偏离了实际成本。因此投标开始，踏勘先行。组织市场、技术和造价人员开展充分的市场调研，对项目场地情况、建筑材料市場价格、劳动力市场、施工机工具租赁价格、当地分包建筑单位资质施工实力、生活物资等进行调查。砂石、水泥、混凝土、砌块、预制构件等必须在当地采购的建材，需要找到稳定充足且距离合适的供货源，拿到优惠的到场价格。对于钢筋、钢结构、建筑装修材料、水电材料、水电暖设备等，首先看业主是否有特殊要求和指定品牌，采用当地采购和中国出口两种方式进行比价。如果当地采购价格远高于中国发运，就可以锁定我们的利润点；对于当地现有建筑公司和专业分包公司，我们可以考虑利用其现有的人力、机具资源、适用于当地的组价体系和当地项目执行经验，降低工程执行难度，大大降低调遣成本。如果当地政策对中国劳工输入有限制，我们须调研当地劳工工资水平、食宿交通费用、各工种人工工效。按照少数中国熟练工人带动多数当地普通技工的方案，建立完善的劳工管理制度，以大量的低廉人工代替熟练中国工人，既保证单位时间内的工效，又节约了劳动力成本和国际调遣成本。

水泥厂生产设备通常在投标文件中明确供货商名录，考虑经济和更换备件方便等因素，如果非业主指定多数设备采用中国生产。而对考核指标有重大影响的主机设备，如生料磨、水泥磨、煤磨、燃烧器、篦冷机等通常选择转口，对重要主机设备参数，业主通常会比较关注。

1.3 成本辅助数据库建立

很多项目投标报价工作，并不是一次性、不可重复的。可以通过1～2个项目对所在国建立完整的材料信息库和报价体系。对于已有施工图的项目，采用选择广联达建模计算，不仅预算和结算可以参考，减少重复性工作。还可以用于后续同类型项目的投资估算和成本概算。根据建筑结构特征、装修标准、工程量、价格、主要材料量价、人工和机械消耗等数据建立数据库，输出概算指标如每个专业单平米造价、工程量耗用指标，如每平米混凝土用量、单方混凝土钢筋和模板用量、门窗占墙体总面积比例、水电费用占建安工程费比例，这些重要数据都有助于以后类似项目快速做出概算和决策。

水泥厂我们有非常多的类似项目数据作为支持，一般可按照工厂产能计算出常规造价，如日产3000TPD，5000TPD规模的工厂，设备选型、工艺流程都相似，概算造价一般在经验值范围内，我们需要根据每个项目的个性化要求，调整差异部分的价格。首先根据各类主辅机设备品牌和参数要求，调整差别明显的设备供货价。再根据项目场地条件、地基情况，确定总图布置方案、基础形式（桩基/独立/条形基础）、土方及钢筋混凝土用量。再针对每个国家的材料价格、施工价格、人员调遣费、海运费差异，已有工程量的基础上调整单价，依此可得到该工厂的整体造价。

1.4 投标报价策略

针对非水泥专业不同体量、不同施工难度、不同技术条件的项目，可有选择性的采用不同的报价策略参与竞标。对于场地条件较好，施工图纸较完备、施工技术较简单、结构工程量较大的项目，可以详细计算工程量，考虑相对较小的风险，降低单价，通过高量低价来实现利润预期。对于专业性要求较高，场地条件不好、又无详细施工图纸的项目，应适当提高单价，工程量应暂估，按照固定综合单价模式进行投标。如在当地有可利用的现成资源，如之前项目留下的物资机具可以使用，在报价中，为了提高中标率，可适当降低机具使用费和材料损耗率。在业主要求采用包干总价招标的情况下，为了争取尽早收回工程款，减轻资金压力。可以考虑将先施工的结构部分单价提高，降低后施工的装修部分单价。对设计图纸未示做法，预计施工时必定会增加工作内容，要在报价清单中单独列项并注明暂定工作内容，同时提高单价，便于后期索赔。对于不影响合同总价，只需填报单价的补充清单项目和计日工价格，应报高。在填报材料费时，可适当低报材料费用，高报人工和机械费，后期材料可考虑按照实际采购成本或者市场价来索赔。对于自有设计实力的企业，可为业主提供合理建议性方案并提供工程量和报价，可在工程量优化方面占据明显优势。对于EPC+F的融资项目，可选择服务管理费合作模式，降低风险的同时保证目标利润。

水泥项目国际上通常采用EPC合同模式，投标方在投标报价阶段就要向业主方提供初步方案设计，根据初步方案进行工程量估算和报价，商务报价文件只体现各大类的分项价、设备表和方案图纸。价格分项一般主要包括设计费、机械设备价格、电气及自动化设备材料价格、钢结构供货及施工价格、土建材料及施工价格、海运费、保险费、前期开办费、总包管理费、保函费、技术服务费、两年备件价格等。在这些费用中，作为总包方需要考虑所有执行过程中的可能产生的风险因素，设计变更风险、工期延误风险、设备及材料涨价风险、人员机具降效风险、联动试车考核不达标风险、被索赔风险、保函无法全部释放的风险等等。因此一份周全合理的报价需要集技术、费控、项目管理、市场、采购、商务、财务等多个部门的经验和智慧。

2 项目预算阶段成本控制

EPC工程费用主要包含设备工器具购置费和建筑安装工程费用，项目执行预算应涵盖以上费用的全部分项，并且在成本、进度方面尽量贴合实际。

①设备工器具购置费，特别是在工业水泥项目中占比较高，一般可达到全部项目费用的30～40%。多为大型生产性设备，需考虑设备原价、运杂费、运输保险和进口从属费用等。应首先从初步设计和投标环节，用产能等主要指标来进行控制。除业主指定品牌或需转口的设备，应在保证使用性能的前提下，追求经济实用。在未来工厂运营期间，为方便设备维护和备件更换，应尽可能选用便于采购、通用性较高的设备。设备费用虽然价值和占比较高，但是能够在前期阶段较好地做到有效成本控制，不可预见风险较低。

②建筑安装工程费用，在普通民用或公用建筑中占比较大，一般可达到70～80%。包含1）构成工程实体，即可以分包部分（土建及装修工程、机电设备的安装调试）的人工费、材料费、机具费、管理、利润和税金，此部分费用可自行核算成本价也可通过分包招标来获得。为避免材料浪费、保证质量，可将大宗主要材料（如混凝土、钢筋、门窗、瓷砖）从分包方范围扣除，采用甲方采购的方式，并在施工合同中严格约定材料额定损耗上限。如果项目需大批量从中国派遣工人，宜按照调遣计划单独计算国际机票和签证办理费用。2）措施项目费用，安全健康环保费用、超时施工加班费用、场内运输费、夏季施工措施费、大体积混凝土措施费用、超高运输费用、现场临时设施费用、脚手架租赁费、大型施工机具租赁费、施工用水电、施工降排水费。但因在前期设计阶段已经措施费用应根据施工现场条件进行调整，如在热带地区不存在北方的冬季施工问题，但夏季温度奇高，浇筑混凝土需要做加冰降温处理；有些分包合同規定大型施工机具乙供，因此不必再重复计算机械费；c. 不可预见风险费用、总承包管理费、海运费、银行费、保险费、设计咨询费等。不可预见风险系数取决于管理者对整个项目工程量、材料和施工价格准确性的把握程度和对可能出现的不可预见事件的控制能力。

在工业水泥项目中，建安工程费用虽占比远低于设备采购，但执行风险却大大高于设备采购。特别对于有特殊地基的项目，必须要注意结构和基础工程的风险控制。比如，在部分非洲地区的项目所在地，土质为膨胀土，如前期设计对膨胀土的危害估计不足，选择了不适当的基础形式和基础防水措施就会给后期施工和设备安装带来不可逆转的有害影响。本该采用桩基，却为节约成本采用浅基础。施工过程中又对基底原土产生扰动，或者让地基土浸水。基础回填之后又未对地表防水防潮采取有效措施。都会造成后期的基础不均匀沉降，且沉降值会随着季节和地基的含水率不停发生变化，这对后期的上部结构施工和设备精准安装带来了非常不利的影响。补救所花费的时间和金钱，远超过在设计阶段考虑增加的成本。

預算不仅是管理者对于项目整体成本、利润把控的工具，也是执行项目过程中，控制成本和进度的重要依据。预算编制涉及企业各个职能部门，不应存在重大漏项，亦不应为了降低执行难度，过度偏离实际成本。

3 招标采购阶段成本控制

详细设计完成后，要根据图纸、设备材料表组织招标采购，包括施工服务类合同招标、设备材料供货类采购。采购计划要参考项目整体进度计划安排，设备安装周期较长的子项可先行分批采购，合理划分招标标段，首先保证项目工期关键路径上的设备材料采购和相应子项的土建工程施工。同时管理者应对各分包范围进行合理划分，不应出现重复内容或者漏项内容。各施工工序进场应合理衔接，不宜出现人员机具窝工。采购成本原则上不应超过预算金额。合同中应严谨界定工作范围，甲方供应的范围不应有模糊描述，明确工期延误和违约责任，明确合同单价中包含的详细工作内容和计算规则。严格避免执行中的合同理解分歧，减少现场签证和索赔。对于合同外费用的计算方法亦应有明确说明。即在招标采购阶段，将可以预见的风险尽可能全部规避。分包施工合同的控制重点是提出合理优化的施工组织方案、合理配置资源、严格控制人工、材料、机具价格。

分包施工服务类合同招标，应着重图纸工程量计算，技术标准和要求研读。以定额为基础依据，编制便于后期结算的招标工程量清单，明确清单工作内容和计算规则。计算规则不要求与定额完全相符，但应能保证计算快速准确，避免漏算和重算出现。对于图纸工程量不明确的清单项，应根据已有项目经验暂估工程量；对于无法暂估工程量的项目和计日工应作为暂列项计算。作为招标人，为更好的严格控制成本，应编制标底价，既能防止投标人随意报高价格，也能防止恶意低价中标，后期受制于人。对于规模较大的项目，仅一家单位施工管理和资金压力都很大，为减轻资金和工期压力，可以分标段进行招标。在各项基本条件满足的情况下，宜遵照最低投标价法，不仅总价应最低，每项单价都宜最低，防止不平衡报价策略。对于清单单价相对标底价格偏差较大的项目，应重点澄清，乙方理解的工作内容和工程量计算方法是否与招标文件一致。为保证最终竣工结算金额不超出项目预算，除分包合同金额外，应预留一部分暂列金额，抵消后期可预见及不可预见的风险费用。国际工程的招标，每个地区惯用的报价体系不同，建议与当地化公司进行一轮谈判后，了解其价格水平和报价习惯，再正式进行招标。

4 施工和收尾阶段成本控制

①从招标采购开始，直至施工结束。预算成本早于项目进度发生，同步进展。应按照总进度计划编制计算单位时间内资金使用计划和资金累计使用计划。通过绘制资金进度计划曲线，对实际支出的费用和计划支出的费用进行实时监控和对比，对超过允许值的偏差进行分析，再采取有效的纠偏措施。采购、项目管理和财务部门，需要将实时付款数据反馈给费控管理员。通过已完成计划费用和拟完成计划费用指数的对比，分析进度和费用偏差。再结合近期项目执行中的各因素，分析是客观原因、业主原因、设计原因还是施工原因。及时向项目执行者反馈，以便及时地进行事后控制。对于严重超过预算成本的采购，需要通过严格的审批手续。招采部门应对合同进行交底，项目执行团队认真研读合同条款，施工中严格按照合同条款要求乙方。尽量避免分包索赔的发生，在现场因甲方、设计变更或不可抗力造成的索赔，应说明严谨、有理有据、至少3个以上相关负责人签字确认。对于现场零星采购严格执行招采流程。

②严格进行进度款和竣工结算的成本核算，结算通常采用全面审查方法，土建工程以建筑单体为单位，一般采用广联达软件建模，审查图纸工程量。重点审查工程量多算、重算、错算和价格套用错误。针对无合同单价的工作内容，需要按照合同规定的计算规则，套定额组价。针对现场签证，工作内容应描述详细，现场技术负责人和费控负责人，应对工作量、工作时间、签证事由直接核实确认，杜绝多报乱报。结算负责人应对签证的真实性、合理性进行复核，明确界定签证牵涉的各方责任，进行相应支付和扣款。签证工作内容应附详细设计图纸和工程量计算，便于审核确认。合同外工作的确认应注意，只确认因发包人原因或设计变更造成的工程量增加，如因承包人原因造成的返工，不予确认。在每个分包合同项下产生的现场工作签证，除设计变更和甲方责任外，很多涉及相关其他合同的负签证。如因设备到货缺陷，安装公司在现场进行校正修改或重复施工产生的费用，应在该设备采购合同质保金中予以扣除。因土建预埋件施工超出偏差，导致设备无法正常安装产生的整改费用，应从土建施工合同中予以扣除。即通过我们的精细化管理，将索赔的风险合理转移。

项目管理人员应在执行过程中做好索赔和反索赔的准备工作，记录可能产生索赔的重大事件或收集有利的重要证据，实现项目利益最大化。对于合同未列的清单项，而施工过程中业主要求增加的，以及因不可抗因素造成的窝工、返工或其他经济损失，作为总承包方有权及时提出索赔，用以抵消被业主扣除部分质保金的风险。同时须注意分包合同的质保金或履约保函有效期，尽量与EPC主合同保持一致，确保反索赔的权利。

项目竣工结算阶段，从成本造价角度需要做的一项重要工作是工程造价的对比分析，总结项目执行的经验教训。首先对比实际支出和预算支出的偏差，再对比各分项价格的偏差，分析偏差的原因，总结盈利经验和超支原因，提出改进的建议。对于主要材料的消耗，可以对比总采购量和总用量，超过损耗率应追寻责任方。对于工程量偏差较大的项目，核查是设计变更还是施工方案造成的。详细的竣工结算可作为数据库，为其他类似项目提供参考。

③项目结束剩余材料和固定资产的处理。施工机工具分为当地租赁大型机具、当地购买常用大型机具、国内发运小型机工具几类。其中在当地购买的大型机具可按比例计取折旧提取残值，国内发运的机具需要根据分包合同的约定执行回运或就地处理。如果本项目只摊销一部分机具费，项目结束后所有权应归分包单位，如果本项目全部摊销完毕，所有权应归总包方。总包方可选择就地处理，计入项目收益。也可调遣到附近其他项目使用，或作为其他项目投标的优势资源。对于需要回运的设备，需要联系货运公司询价做成本对比分析，如机具价值不高，体积又较大，很可能包装费和海运费远远高过其残值，建议由总包方回购，在当地进行处置。

无论水泥项目还是非水泥项目，成本管控是都项目管理的核心目标，是企业管理工作的重中之重，只是根据项目特点的不同，选择不同的切入点和侧重点。企业应提高全员的成本管控意识，加强培训教育，借鉴已有项目经验，在项目执行的各个环节、各个岗位做到精准成本管控。努力做到尽量事前控制风险、事中能够快速反映及时止损、事后妥善处理将损失降到最低。通过总结各方面成本管理经验，有助于改进管理方法、加快企业运行效率。在激烈的海外市场竞争中，充分发挥中国企业的潜能、智慧和团队力量，不断增加市场占有率，让世界为我们骄傲动容。