中小民营企业绩效管理有效性研究

吕林根

摘要：随着我国市场经济体制的日趋成熟与多元化经济模式的持续发展，不少企业将企业战略提升至企业转型与发展的首要地位。而绩效管理系统作为实现企业战略的重要工具，在我国现今已受到企业的普遍重视，特别是许多成功的大中型企业已成功引进或制定适合企业发展的一系列绩效管理政策。然而，对于中小民营企业而言，由于其一般都缺乏高素质的人力资源，也不愿意花重金通过管理咨询公司开发设计绩效管理方案等等原因，从而导致许多中小民营企业的绩效管理不能顺利实施，或者实施的效果较差，这往往成为遏制中小民营企业持继健康发展的一大瓶颈。

关键词：中小民营企业；绩效管理；有效性

自改革开放以来，中国经济体制改革的步伐走过近40个年头。多元化经济模式在市场经济深化改革中日趋成熟，中小民营企业也在国民经济的发展中所占的比重越来越大。而这些中小民营企业往往因为在创业初期所配备的人力物力资源较少、组织结构单一、管理范围局限可控等等原因，这样企业的管理层通常会忽视绩效管理或者认为绩效管理应归为企业发展中后期的事务。而一旦这些中小民营企业稳步进入发展阶段，则其绩效管理的缺失或无效便会成为遏制它们长期健康发展的一大瓶颈。因此，我国企业尤其是中小民营企业，不光是要建立起企业绩效管理的体系，更重要的是要注重企业绩效管理的有效性。

一、现行中小民营企业绩效管理中现存问题及成因分析

（一）企业管理者对绩效管理的错误认知

尤其在中小企业，绝大多数的管理者认为绩效管理就是企业管理，就是绩效考核。首先，绩效管理对于企业管理是一个充分条件，但许多企业家将其当成了企业管理的充分必要条件，采取以考代管的做法。具体表现在员工参与率高，考核频率高，考核指标高，考核结果对员工影响大。还有大多数企业把阶段性的绩效考核视同绩效管理，都是用绩效考核来代替绩效管理，认为只有经济利益才是驱动员工工作的重要因素。主要表现包括在方法上强调绩效与薪酬挂钩，在目的上把考核结果作为衡量员工工作能力的重要依据，更强调绩效评估的判断性，而不太重视员工业绩改进和评估对员工发展的意义。

（二）盲目模仿套用，忽略绩效管理体系的适用性与可操作性

不少中小企业看到别的企业实施绩效管理，并取得了良好的效果。一些企业看到其他企业开展绩效管理取得了良好的绩效，于是就对其绩效管理体系照搬照抄，结果在实施一段时间后，发现这些绩效管理措施不仅没有提高企业的绩效，反而造成企业员工积极性挫伤、企业管理者心生恐惧等等问题。纠其原因是因为企业在推行绩效管理时宣传、发动及辅导没有到位，企业绩效管理的还缺少基础，没有考虑本企业的自身情况，没有从头开始逐步、全面的进行规划和准备，未找到适合自已的一套有效的绩效管理体系。

（三）绩效管理与企业发展战略相脱节

由于我国中小民营企业发展的种种历史原因，许多中小民营企业本来就没有企业发展战略，所以绩效管理也就无法与企业的发展战略相联系；还有一些中小民营企业的确已经注重企业发展战略的制定了，但其并没有将企业的战略目标进行由上而下的分解，而是盲目随意地根据当前工作情况进行由下而上的申报形成绩效的目标，造成企业的绩效目标与战略目标不相符。造成这些情况的原因主要有两点：一是许多民营企业家缺乏绩效管理系统作为支持实现企业战略重要性的认识；二是由于本身的管理及发展基础薄弱，企业还没有制定明确的战略目标，绩效管理与战略管理的联系无从谈起。

（四）绩效管理方案的设计不够妥当

大多数中小民营企业绩效管理方案设计中，许多绩效标准概念定义模糊，绩效考评的定性与定量指标的选择不够科学，缺乏不同岗位类别的考核方式的區分，常常过分强调结果而忽视辅导沟通与反馈。原因之一是好多企业的绩效管理办法都是直接套用其他企业的，企业管理领导与管理人员对于相关绩效评价要素特征没有进行科学的识别与定义，而且对定性与定量指标在设计上把握不准，导致在实际操作时难以操作；第二是因为不少企业为了图方便，在考核方式上，对企业所有岗位一律相同对待，采取统一的评估方式，导致绩效评估缺乏合理性与针对性。

（五）绩效管理角色分配错误

在企业刚刚实施绩效管理系统时，好多企业的领导层总是寄希望于人力资源管理部门的职业能力和“主角”力量，人力资源管理部门通常被赋予过大的权力与责任，一致认为绩效管理是人力资源部门的事。原因是许多中小民营企业没有对绩效管理这一项系统工程有足够深的认识，没有分清绩效管理中企业各级各部门的分工与责任。

（六）绩效管理中的“潜规则”

因为我国的中小民营企业原有的管理基础比较薄弱，以及家族化的管理特征，导致在企业中形成亲朋好友为圈子的“圈子文化”的形成，绩效管理中形成区别对待、轮流坐庄等等“潜规则”。其圈内人士享有更多特权，受到领导信任与更多关照。在这种环境下，企业在绩效管理中对不同的员工就会出现区别对待，其对员工的评价与认可带来了不公正的结果，会极大的打击圈外员工的积极性，使员工对绩效管理本身的公正性产生怀疑。还有，由于传统的“面子”文化与“老好人”思想的作怪，大家普遍认为企业绩效的优劣就是面子和报酬的问题，这样管理者中就存在“老好人”的思想和不想得罪人的心态，但由于要绩效管理，要分出绩效的优劣，所以就只能采取轮流坐庄和稀泥等不分是非的坏的习惯做法 。

二、中小民营企业绩效管理有效性的实施条件

（一）绩效目标的确定要符合企业战略发展的要求

企业绩效管理的最终目标应该是使员工个人的绩效与企业整体业绩得到共同的提高。但是一个企业的绩效管理的终极目标不是一蹴而就的，要实现绩效管理的最终目标，企业必须科学的设立一系列短期目标，并且这些短期目标要随着企业的经营模式与战略实施的变化而改变。企业战略是企业绩效管理重要的决定因素，而企业绩效管理又是企业战略的实施工具，两者的这种辩证关系必须引起管理层的高度重视，管理层应采取“两手抓”的态度，否则一方的滞后势必会影响到另一方。特别是对于那些绩效管理一开始实施就较慢的或实施有困难的中小企业，即使在初建时期面临资源紧张的问题以及人员较少的状况，企业管理层也必须从观念上把绩效管理与企业战略放在同一高度上去重视。根据企业的初步战略来制定企业的绩效管理方案，通过绩效方案的实施来达成企业的初步战略并在此基础上完成企业战略的改进，如此循环反复。

（二）企业管理层的认识与绩效管理的要求相契合

1. 明确绩效管理、绩效考核与企业管理的区别与联系

企业的管理层在思想上要明确绩效管理、绩效考核与企业管理三者关系， 管理者在鼓励企业实施绩效管理的同时，要注重分寸的把握，不能将绩效管理看的太轻，也不的看的太重，致使其遏制了企业的持继稳定发展。另外，管理层应清楚绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效考核的目的在于评价工作情况与反馈员工的工作问题，而绩效管理的目的在于提高员工的工作效率。

2. 绩效管理方案的执行效果要考虑基层员工的认可度

要明白对于企业而言，绩效管理只是一种管理工具，不管什么样的的绩效管理体制，最终还是需要企业的员工去落实。因此，绩效管理方案能否有效执行除了其要符合公司的管理运营情况，在一定程度上也取决于员工对绩效管理方案的接受度。提高员工认可度的主要方式包括增加绩效管理体制的透明度以及上下级之间及时有效的沟通等。

3. 准确定位绩效管理中各部门的责任

企业的管理者首先要搞清绩效管理的一系列指标与定义，建立适合自身特点的绩效管理体系，要科学的分清企业各部门在企业绩效管理中的责任与职能，高效的运行绩效管理的系统，充分发挥绩效管理的作用。

（三）根据需要改善企业的自身条件

绩效管理只有在企业的管理水平达到一定的高度时才能发挥其效用，而企业自身客观条件的改善主要包括企业管理水平的提高以及企业信息化程度的提高两部分。要使企业的管理水平达到一定的高度，首先要注重企业战略与使命的确定。企业战略是一个企业所有员工的共同目标，也是企业绩效管理方案制定的根本依据，它所涵盖的企业愿景与价值观是促使企业迈向成功的重要牵引。其次，注重上下级的沟通交流也能提高企业的管理水平。沟通交流是人与人了解彼此想法最直接有效的方式。在了解彼此想法后，上级会根据下级的实际情况来适当地调整工作安排，下级也会更积极地完成上级所指派的工作任务。信息化水平的提高是每个企业自身条件改善的必经之路，优质的信息化系统不仅能为最高管理层提供及时有效的信息，减轻工作量，也能使基层员工在反馈系统中适时发现自己的错误并不断调整，从而改善绩效。

三、中小民营企业绩效管理有效性实施的方法和路径设计

（一）中小民营企业绩效管理有效性实施的发展阶段设计

中小民营企业绩效管理的发展可分为初创、生存与发展、规模扩大三个阶段，管理者针对每个阶段的目标和特点来选择方法和制定步骤，以提高绩效管理的有效性。

1. 初创阶段

在中小民营企业的初创时期，因为其迫于生存压力，企业的发展重心在于产品研发、生产制造和市场营销，没有足够的管理资源来建立健全绩效管理系统。该阶段的绩效管理应是主要注重财务结果，这将直接关系企业的生死存亡。该阶段企业可以只运用一些简单的绩效指标，以目标为导向，来激发员工的创业热情。

本阶段企业绩效管理有效性的方法有目标管理法、简单行为评价法等。

该阶段企业绩效管理有效性的具体实施步骤为：第一、根据企业使命确立阶段性总目标，以此明确上下级责任和分目标，分目标即为部门和个人的业绩考核标准；第二、以部门为单位落实措施，部门的每个人需充分发挥主观能动性，采取各种可能奏效的方式保证自己目标的达成；第三、确立考核周期，由直线经理跟进部门目标任务；第四、月末结果考核。首先，根据分目标完成情况来考察员工绩效；其次，结合主客观行为评价对员工的成果效率等作进一步评价；第五、与绩效工资挂钩和适当的绩效奖惩。

2. 成长阶段

在企业的成长阶段，企业的销售增长较迅速。企业绩效管理中，企业管理者除了考核财务指标以外，要更加注重客户的需求，应该主要以客户需求为导向，逐步改进企业内部管理，同时设置财务、客户的量化指标和优化内部管理的管理性指标。该阶段的绩效管理以考核为中心，在关注考核结果的同时也注重考核过程。本阶段企业绩效管理有效性的方法有关键绩效指标法、360度法等。

该阶段企业绩效管理有效性的具体实施步骤为：第一、部门主管明确部门的主要责任，以此确立部门人员的主要业绩衡量指标；第二、除财务、客户的量化指标外，新增管理型指标，实现基层与管理职能部门的综合考核；第三、以部门为单位制定关键指标的权重，逐步完善绩效评价体系；第四、期末采用360度绩效评估法从沟通能力、人際关系、领导能力等方面对员工进行全方位考核，弥补关键指标法的疏漏；第五、与绩效工资挂钩和适当的绩效奖惩。

3. 成熟阶段

企业成熟阶段时期，规模逐步扩大，投资回报率较高，有更多的资源可以投入管理系统的优化建设。随着实践经验的积累，绩效管理开始被系统地运用，具体表现为绩效目标设立日趋精准，绩效指标选择更具针对性，绩效结果更能反映员工的绩效水平。成熟阶段企业绩效管理有效性的方法有平衡计分卡法、关键指标法。本阶段企业绩效管理有效性的方法有平衡计分卡法、关键指标法等。

该阶段企业绩效管理有效性的具体实施步骤为：第一、根据企业的愿景和使命，建立企业绩效管理战略；第二、从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度将企业战略落实为可衡量的指标和具体目标；第三、成立平衡记分卡小组向员工提供咨询服务；第四、加强企业内部的沟通交流；第五、将每期的关键业绩指标统计数与企业的计划、预算结合；第六、与绩效工资挂钩和适当的绩效奖惩。

（二）中小民营企业绩效管理有效性的评价指标设计

中小民营企业绩效管理有效性的评价，可以通过以下几个指标，来进行评价：

1. 员工满意度

本指标是评价中小民营企业绩效管理最有效的指标之一，因为员工的业绩高低会直接通过薪酬的多少体现出来，关系到员工的切身利益。员工的满意度高表明了现行的绩效管理模式适合企业的发展要求。本指标又可具体分为以下两个评价指标：企业员工变动和企业员工奖金月变动情况。

（1）企业员工变动情况

而企业员工变动情况又可以从以下几个指标来评价：

a.员工月离职率

员工月离职率是期间内员工离职人数占期间内在职员工平均数的百分比。具体运算公式为：

员工月离职率=月内离职人数/（月初在职人数+月末在职人数）/2*100%

因为当员工不满意企业现行体制或者自身受到不公平待遇往往会选择离职，所以离职率与员工对企业的满意度基本上呈正相关。管理者应当每个月将本月的离职率与以前月度作比较，若发现本月的离职率偏高，那么就需要积极地与员工进行沟通，在了解基层岗位情况后，对绩效方案进行完善与修改。

b.新入职员工增长率

新入职员工增长率为本期员工增长数与上期员工增长数增加或减少的幅度。（运算期间可大可小，由公司的具体情况决定）具体运算公式为：

新入职员工增长率=本期新入职员工-上期新入职员工/上期新入职员工*100%

因为中小企业较其他类型的企业来讲普遍缺乏宣传推广资源，并且由于待遇以及发展空间的限制，很难吸引求职者主动投上简历。对于中小企业规模扩张时期激增的员工需求，企业往往会鼓励员工介绍自己的同学和亲戚前来应征。如果企业的老员工对企业满意度比较高的话，他们会主动地邀请熟悉的人到企业来工作。所以新入职员工的增长率可以间接地反映员工对企业的认可程度。

c.企业年内人员变动

企业年内人员变动并非是企业内员工绝对人数的变化，而是企业具体人员的变化情况。在人员流动性较大的中小型企业，尽管一年的始末所拥有的员工数可能是完全相同的，但可能存在企业的人员多数是本年内重新聘入的，而年初的企业人员在该年度间多数已经离职的情况。企业年内人员变动幅度过大，表明员工满意度低，企业的绩效管理等体制不够完善。所以企业年内的人员波动会导致企业稳定性欠佳，甚至影响企业总体的运营情况。

（2）员工月奖金变动率

员工月奖金变动率包括个体奖金变动率与月获奖金人数变动率两部分：

a.员工个别奖金变动率：是指本期A员工获奖金数与上期A员工获奖金数的增减变动百分比，具体运算公式为：

员工个别奖金变动率=本期A员工获奖金数-上期A员工获奖金数/上期A员工获奖金数*100%

工月奖金较月薪酬更能体现企业的员工绩效。因为月薪酬涵盖了每个月的基本工资等相关薪酬构成的要素，淡化了个体间的绩效差异。而员工的月奖金是因为其超额完成了工作任务而获得的报酬，它可以直观的反映企业员工业绩完成的情况。当员工的业绩提高了，如员工当月的奖金水平得到相应提高，他们对企业的满意度也会提高。员工个别奖金变功率是从微观的角度出发，通过比较某个员工的工作完成情况变化，来间接反映员工对企业的满意度。

b.月获奖金人数变动率：是指本期获奖金人数较上期获奖金人数增加或减少的幅度，具体计算公式为：

月获奖金人数变动率=本期获奖金人数-上期获奖金人数/上期获奖金人数*100%

中小企业为了激励员工绩效的提高，往往不设置员工获奖金人数的上限，企业的员工只要能超额完成工作任务就能获得奖金。相对于员工个别奖金变动率，它更为直观地反映了企业员工完成工作业绩的情况和对企业的满意度。

2. 顾客满意度

顾客满意度可以直接反映员工的工作效率与效果，即顾客满意度与员工完成工作情况的态度、质量成正相关。而员工的服务态度、质量是企业对员工绩效管理考核的重要维度之一，所以顾客满意度是衡量企业绩效管理是否有效的重要考量指标。顾客满意度具体包括两个指标：顾客回头率和新顾客增长幅度

（1）顾客回头率

顾客回头率是指两次及两次以上在企业消费的顾客占在企业消费过的全部顾客的百分比，具体计算公式为：

顾客回头率=两次及两次以上在企业消费的顾客/在企业消费过的全部顾客*100%

顾客再次在企业消费除了企业产品、价格等因素外，员工服务质量和员工对企业产品推广的热情度也会使顾客回头率变动。顾客回头率能很客观地反映其满意度，因此，它也是衡量企业绩效管理是否有效的重要考量指标。

（2）新顾客增长幅度

新顾客增长幅度是指本期新顾客的增长数相对于上期新顾客增长数的变化幅度，具体计算公式为：

新顾客增长变动率=本期新顾客的增长数-上期新顾客增长数/上期新顾客增长数*100%

创业初期的中小企业由于资金和资源的限制，对自身产品的推广渠道较为有限。此时老顾客向其他熟人推荐企业产品便成为企业早期扩大销售的一大重要渠道。新顾客的增长一方面能体现员工开辟新市场的工作热情，另一方面也能显示老顾客对企业产品服务的满意度。

3. 企业的发展规模

良好的绩效管理可以减少企业员工的流失，让管理层在无后顾之忧中进行企业建设，确保企业快速健康发展。所以企业发展规模与企业绩效管理有效性之间存在一定的联系。企业的规模主要通过企业员工数量和相关财务指标来衡量，财务指标包括销售收入与利润总额。销售收入与利润总额高，反映了企业经营业绩良好。所以说，企业规模的大小反映了企业一定时期发展的状况，它与绩效管理的有效性密不可分。

（三）中小民营企业绩效管理实施的关键环节设计

1. 要注意将绩效管理结果与员工薪酬适度挂钩

职工薪酬对于刚入职的员工来说有很大的吸引力，但员工在企业工作稳定后，且有了一定工作经验后则会更加注重自身的职业发展空间和工作环境。所以，管理者应使激励方式多样化，对员工绩效奖励应通过晋升、表扬等多种形式来体现。如果绩效结果與薪酬完全挂钩会使企业内部个体差异明显化，员工会更加关注短期利益，彼此容易产生矛盾与隔阂，其产生的短板效应会遏制团队的总体发展。薪酬完全与绩效结果捆绑，是因为管理者将绩效管理形式化，它并不能更好地促进员工实际的绩效提升。

2. 坚持贯彻绩效管理的一致性原则

绩效管理的一致性体现在管理政策和原则的基本不变。影响企业战略目标的因素有很多，包括外部环境、内部资源和能力条件等等。所以绩效管理方案的调整在企业发展过程中十分常见。但是人事部门在进行绩效管理方案调整时依据的相关管理政策和原则必须保持一致，切忌搞彻底的大变样。因为比较频繁或者大幅的变动，一方面会增加企业的管理难度，比如绩效考评指标复杂化，导致新旧理念过渡困难等等；另一方面也会难以得到员工的支持肯定，从而使管理层与基层员工之间的矛盾扩大。当然，坚持一致性原则也不是禁止对绩效管理的政策进行局部调整，而是希望员工能在绩效方案调整时能真正感受到公司绩效管理政策的延续。

3. 管理者要适当显示员工之间的绩效差异

企业的发展离不开每位员工和管理者的努力。 管理者在健全透明化绩效机制的同时，要使每个员工都尽量得到激励和促动，并且要注意保护员工的个人绩效结果。根据有关资料显示，团队氛围对团队绩效的影响达40%，而管理层的决策对团队氛围有70%的直接影响。如果管理者过于注重于企业核心技术与经营管理人才的个人能力，那么就会使团队“短板效应”显著化，甚至造成团队内部的不合理竞争，例如个人绩效奖金过高而导致员工队伍的整体心态失衡。

参考文献：

[1]冯国华，陈祎鸿.基于KFS和MBO的企业中层管理人员考核评价体系构建[J].中国人力资源开发，2015（18）.

[2]刘欣，李永瑞.个体与团队工作价值观差异对流动倾向与工作绩效的影响：员工敬业度的中介效应[J].中国人力资源开发，2014（17）.

（作者单位：盐城工学院经济管理学院）