商业企业推行全面预算管理的现状及改进措施

赵书军

【摘 要】由于互联网及电子商务的迅猛发展，逐渐缩短了市场经济产业链之间的距离，商业企业原有的信息优势、市场优势受到巨大冲击，商业企业要想在市场变革的浪潮中立足，除了紧跟时代步伐，走“互联网+”、规模化等模式的转型升级外，更应向商业企业内部管理要效益，走内涵发展道路，而全面预算管理对于提高企业管理能力，提升企业经济效益，有着较为重要的作用。本文针对商业企业推行全面预算管理的现状，提出全面预算管理中预算制度建设、预算流程、风险管控的改进措施。

【关键词】商业企业；全面预算管理；战略管理

一、引言

全面预算管理作为企业管理的一种主要方式，在现代商业企业中地位越来越重要。它不仅为企业实现战略规划和经营目标保驾护航，还为提高企业管理水平推波助澜。在企业的一系列经营活动、投资活动、筹资活动中，起到规划、监控、考核的作用。

首先，全面预算管理是一个集体决策的过程，在这个过程中，人员之间的讨论、协商、决定都经过细致、反复、多角度的衡量，规避了由于个别人员认识片面、角度站位不全产生的经营目标风险。其次，预算执行的过程就是一个风险监督的过程，不同属性的人员在执行过程中能够发现运转带来的问题，提供有效的解决方案，避免潜在风险给企业带来的损失。再次，全面预算管理作为一个可以量化的管理，其提供的数据的预警功能，能够给企业领导及员工起到时时提醒、时时鞭策风险无处不在的目的。

二、商业企业全面预算管理现状

电子商务业务的开展，使传统商业企业在信息方面的优势日见捉襟。价格的透明度比较公开，利润空间也在不断缩小。商业企业除了转型升级外，更应该加强企业内部管理来提升盈利水平。而全面预算管理作为企业管理的一种主要手段，更应得到应有的重视。结合业务实际，商业企业在全面预算管理中的主要问题如下：

1.全面预算管理认识不足

（1）把全面预算等同于财务预算。从预算的编制、执行、分析、考核都以财务部门为主体进行，其他部门只是在编制环节提供一些资料，缺乏对执行、分析、考核等环节的参与。

（2）把全面预算认为是一种束缚。商业企业为追求盈利为目的，某些时候会把全面预算看成一种企业价值追求的束缚。这样往往会造成一些经营风险。

（3）预算组织机构不健全。商业企业从成本控制角度考虑，很少设立专门的预算专职部门，往往由财务部门一肩挑，负责预算管理的分管领导也往往是分管财务的领导。

2.全面预算管理制度建设存在不足

从时间上讲，大部分预算制度属于早期成立时制订的制度。从内容上讲，大部分为预算编制制度，预算执行、分析制度只有粗略的内容，预算考核更是纸上谈兵，脱离企业实际情况。

3.预算流程中存在的问题

（1）预算编制简单化。首先，预算编制时往往过分关注投资人对目标的要求，缺乏对商业企业经营期间重大事项以及自身发展阶段的影响。其次，预算编制方法上往往是简单的增加，导致经营任务的逐步增大，当企业所处市场环境发生变化，极易造成人员对预算任务失去信心。

（2）预算执行缺乏监督督导。预算执行就是让预算目标变成实际行动，在执行过程中，预算控制就显得极其重要。由于预算工作大部分是由财务部门负担，所以预算控制大部分也是由财务部门负责。财务人员由于专业的局限性、业务的不熟悉性、部门职级的权限性导致过程监督大打折扣。

（3）预算执行中预算调整审批与不及时性错位。商业企业盈利的目的性决定了的企业经营中突发事项的出现，就要调整预算不同期间的目标任务，这些调整审批手续的办理较快，而财务部门对业务资金的筹备由于突发事项很难及时到位，这就造成了预算调整审批与资源筹集不及时性产生错位。

（4）全面预算分析过分注重财务内容分析，缺乏非财务内容部分。召开全面预算分析会议，往往由财务部门进行报告，业务部门很少发言，即使发言也只是几个简单指标的通报，没有形成业务层面的差异、对标、趋势等分析，更不用提纠偏措施了。这样就造成全面预算分析只是几个简单财务指标的分析，缺乏非财务指标部分内容的分析。

（5）预算考核体系过分关注完成情况。预算考核的目的是为了强化激励、改善业绩、提升管理水平。而在实际操作中，预算考核的内容主要是对预算目标完成情况的考核，而忽视了对全面预算组织工作的考核，形成只重视完成情况考核，不重视组织的考核效果。

4.预算管理对企业风险管控的作用发挥不充分

商业企业是集信息及时全面把握、经营风险管控到位、资金筹集使用到位与制衡相结合的高效率企业。在实际工作中，商业企业一般只关注考核与业绩评价的结合，忽视了预算管理对企业风险管控的作用。具体表现在：第一，我们手头拥有的资源到底能办多大的事；第二，能做的事中存在哪些重大风险；第三，不能做的事是不是就一定不能做。

三、商业企业全面预算管理改进措施

1.提高对全面预算管理的认识

（1）扩展狭隘的全面预算内容。全面预算包括业务预算、专项预算和财务预算，业务预算、专项预算是财务预算的基础，三种预算的侧重点有所不同。业务预算主要是从经营活动方面预算，专项预算主要是从投资活动、融资活动方面预算，财务预算主要是从财务角度预算。

（2）纠正全面预算管理在某些人员中的认识偏差。高收益就存在高风险。商业企业在追求高盈利的同时，风险就伴随而来，全面预算管理是企业在追求高盈利的情况下，有效管控风险的一种管理手段。它从经营目标出发，有计划、有组织地让企业开展业务，它让激进者在前进路上保持警惕，让保守者在行进路上有所奋进，是业务的座右铭。

（3）完善预算管理组织机构。为了充分发挥全面预算管理在商业企业经营过程中的作用，企业应完善全面预算管理组织机构，有实力的企业设立一个预算部门，没实力的企业可以认定一至二个专人负责，有企業的总经理统管。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立、预算编制汇总、预算执行监督、预算信息反馈、预算过程中部门间、领导间的沟通与协调。这种通过职能化分工、责任义务的明晰、交流渠道的顺畅，更有助于全面预算管理在企业的实施。

2.完善全面预算制度建设

现代社会知识日新月异，制度制订也要因时而异，随变而改。现实情况中由于对全面预算管理的不重视，制度建设原地踏步，久而久之就脱离实际，让员工也从意识上产生轻视。同时，预算内容也要不断丰富，把预算管理的重点与企业发展阶段、市场环境变化相结合，注重突出重点，从制度建设上引导员工加强对全面预算管理的认识。

3.预算流程中的改进措施

（1）预算编制要科学化、合理化。首先，预算编制目的要从多角度出发，既要顾及投资人的要求，又要结合企业实际情况，还应预判市场环境变化。其次，预算编制方法要在遵循主要方法的同时，考虑其他不同因素的影响，做到预算编制的目标既符合公司经营目标，又使公司员工能够接受。

（2）强化预算执行的过程跟踪。事中控制是全面预算管理的重要手段，关系着企业全面预算管理的实施效果。所以，企业在全面预算执行过程中的控制人员的组成、控制方式的选择至关重要。控制人员组成要有公司领导、业务人员、财务人员等组成，这样使预算管理内容跟踪到位，也使预算管理层级鲜明。控制方式的选择要量化控制与质化控制相结合，多一些交流，少一些武断。

（3）预算调整审批要与资源筹集相匹配。在预算编制过程中，就要给预算编制留下弹性的余地。企业在根据预算目标调配企业资源时，也应为预算调整的发生留下应急资源。

（4）预算分析内容要进一步充实完善。预算分析是全面预算管理出结果的具体表现，预算分析的好坏，关系着全面预算管理预防、控制、评价的好坏。要本着业务预算分析与财务预算分析相结合的方法，从多角度取得的分析数据，注重分析引起差异的原因，撰写全面的预算分析报告，全面的为企业决策者提供有力依据。

（5）预算考核要全面化。对完成情况的考核固然能提高员工的积极性，但对组织工作的考核也很重要。商业企业要充分发挥预算考核在预算管理全过程中的作用，不应只对销售、利润等几个简单指标完成情况的考核，还应从编制是否及时、准确；分析是否及时发现问题和风险，是否提出相应改进建议；控制是否到位；调整是否按程度执行等方面进行考核。形成全面的预算考核，起到预算管理的最大效果。

4.预算管理对商业企业的风险管控应进一步挖掘

商业企业风险管控是企业的重中之重，全面预算管理作为谋定而后动的一种有效管理手段，在实现企业价值最大化的同时，也承担着风险管控的重任。它在企业风险管控中应发挥预警的职能。它应该根据企业的经营目标能做到画圈（圈资源）、画钩（哪些能够做）、画叉（哪些不能够做）。对画叉部分应拒绝操作，对画钩部分要充分发挥预算管理的预警职能。

参考文献：

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