组织是一个时代的主要塑造者

陈春花

2013年5月开始，我以首席执行官的身份，与新希望六和的同事们开启战略与组织转型。持续三年的组织变革，使我们走出来一条传统农牧企业全面拥抱互联网的新路径。这段历程，让我亲身感受到互联网技术对企业组织管理体系的影响和挑战。

2015年11月的一个下午，在海爾，和张瑞敏先生展开深度交流。海尔所创设的“人单合一”模式令人惊叹，一个组织内部承载着成千上万个“小微组织”单元，给我留下深刻的印象。

2017年1月的一个上午，在华为，和任正非先生“围炉日话”。华为所创设的“财富与权力共享”模式更加让人折服，接近18万员工“力出一孔，利出一孔”，让华为在全球领域获得世人瞩目的成就，“共享”与“共生”价值深深刻入我的认知里。

2017年5月的一个下午，和温氏集团温志芬总裁在朗润园展开对话。温氏集团创造了一个符合中国国情的农牧企业组织模式与商业模式：“公司+农户”，温氏从创立之初就设计全员持股、与农户共成长的普惠模式，让温氏成为市值超过2000亿元的农牧企业。

2017年下半年，我非常幸运，可以全程参与新华都集团与云南白药控股集团混合所有制改革项目，并最终完成这个项目，让我可以亲身感受并理解国有企业组织管理的逻辑与体系。

在过去的6年间，我们陆续走访了华为、美的、腾讯、滴滴出行、阿里巴巴、京东、TCL、东方园林、金蝶、致远软件、天合光能、大童保险、德拓数据、五星控股、摩拜单车、宝马中国工厂、欧普照明、联想、乐视等企业，其中乐视的发展让人惋惜，但是更多的中国企业走上了健康发展之路。

这一系列的调研，让我们可以了解到不同行业、不同所有制、不同领域的中国企业在组织形态与发展路径选择上所做的探索。这些鲜活的中国企业实践，让我再一次聚焦在组织管理与组织创新研究上，它们给予我的启发，让我可以一点一点地想透：组织在今天所遭遇的挑战是什么？解决之道又是什么？

互联网蓬勃兴起的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有，很多新兴的互联网企业不断创新商业模式、组织模式，一系列富有成效的企业实践既给研究学者提供了丰富的案例，也给研究学者带来巨大的压力，似乎研究滞后于企业实践。

在互联网技术带来的诸多变化中，最让我心动的一个变化是“个体价值崛起”的出现。作为一个研究组织管理的学者，我的内心受到极大震动，我第一次感受到，传统组织理论对于新变化的无助。个体与组织的关系，因为互联网技术，因为个体价值的崛起，由个人服从组织目标的“服从关系”转变为个人与组织的“共生关系”，这个转变所引发的一系列的组织变化，既让人兴奋又让人不安。“强个体”所带来的能量与动荡，让很多传统企业应接不暇。我告诉自己需要专心去理解新兴企业的发展路径，从而界定其中个体所发挥的作用。

当我分别理解了个体与组织本身在互联网技术背景下的变化之后，我更深入地去了解那些快速融合技术并获得强劲增长的企业。在与它们的深度交流中，我更加清晰地理解了今天组织所面对的挑战是什么。那就是：持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。这一切所带来的是一个极为特殊的改变：组织绩效影响因素由内部转向了外部，组织无法界定自己，除非它能够把自己融入一个系统中，一个生态结构中，否则任何一家企业都无法独立存在。

想清楚这些让我很开心，我和海然决定开始着手研究新的组织形态。我们在很长一段时间里，甚至不知道该选择一个什么样的词来描述它，因为变化实在是太快，模式创新实在是太多，而创意又层出不穷。

我们曾经想用“水一样的组织”来界定，但是感觉“水一样的组织”有了适应变化、与变化融合在一起的所有特征，但是缺少主动变化或者牵引变化的属性；我们曾经想用“激活型组织”来界定，“激活”是我过去6年用得最多的一个词，但是“激活”是行动，是结果，并不是组织本身；我们曾经想用“赋能型” “智慧型”“分布式”等词来界定，但是最后都被一一否决了，因为这个新型的组织形态的核心特征是开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，这些核心特征如何用一个词来界定？

最终，我们选择了“共生型组织”这个概念，这个概念的确定，让我们很兴奋，我们知道，终于找到了能够表达我们对于新型组织形态内涵认知的概念了。

（本文摘自《共生》，内容有删减。）