对话陈春花：失败的企业都败在哪里？

牛绮思

《中国经济周刊》：改革开放40年的时间里，中国企业的组织是如何变化的？

陈春花：中国企业组织发展过程与中国企业成长过程相匹配，改革开放初期，大部分中国企业都是选择直线式组织形式，因为那个时候，一切都在探索中，需要决策人自己來担当风险，所以直线式组织形式可以确保决策有效性。随着中国企业的成长，很多企业也逐步采用职能型组织、事业部制组织以及网络组织。随着互联网技术的出现，平台型组织、事业合伙人制等组织形式也都出现，到今天，共生型组织出现。这些变化意味着中国企业从小到大，从传统企业到现代企业，从创始人主导到团队成长的持续发展过程。

《中国经济周刊》：从传统的“服从关系”到现在的“共生关系”，反映了市场的何种诉求？“共生”意味着一定要“跨界合作”发展吗？

陈春花：共生关系的出现，最核心的原因是“个体价值崛起”与“万物互联”带来的深刻影响，同时影响组织绩效的因素由内部转向外部。所以，组织不再能够独立存在，组织需要解决如何与“强个体”在一起的问题，需要解决与组织外部因素协同的问题，这些导致“共生”出现。如果“跨界合作”是指在组织内打破“部门墙”，在组织外部打破组织间的边界，那么，“共生”的确就是要“跨界合作”发展。

《中国经济周刊》：在您过去6年中走访的企业里，失败的企业（无论是小企业还是被时代抛下的“贵族”）都“败”在了哪里？

陈春花：在过去6年所走访的企业里，失败的企业几乎都“败”在了无法打破自己的“边界”，无法接受自己的局限性。很多时候，太过注重自己已有的核心能力，以及自己已经取得的成功，不能够开放学习，开放合作，以及主动放弃自己的经验。

《中国经济周刊》：共享经济颠覆了传统的商业模式，但也不乏野蛮生长和乱象的出现。如何避免发展中的乱象或“走歪路”？

陈春花：因为互联网技术的普及，使得共享经济成为一种可能和选择。在更大程度上而言，共享经济的确带来了很多全新的商业模式，也为人们的生活带来无限的可能性。但是，因为是“共享”的概念，同样也需要人们在享受这些便利的同时，按照“共生”的逻辑来要求自己，来约束自己。人们彼此是“互为主体”的，所以需要“整体多利性”，而不是单维度的发展。

《中国经济周刊》：对于马云退休，有评论认为“阿里巴巴真正让人害怕之处在于，不是有马云，而是可以没有马云”。相比之下，京东与刘强东则深深地绑定在了一起，结婚生子等事都会影响京东的股价。如何看待这两家公司的发展？

陈春花：任何企业在发展初期都是要依靠创始人或者领导者的个人影响力及能力来牵引组织的成长，但是任何企业发展到一定阶段的时候，都需要打造组织的能力，让组织的发展不依靠于任何一个个人，其中也包括创始人。如果阿里巴巴可以离开马云，说明阿里巴巴的组织发展具有了可持续性的基础。如果京东离不开刘强东，说明京东还处在创业阶段，这本身都是一个企业在组织发展过程中需要不断成长的过程。

《中国经济周刊》：近几年，民企二代接班潮来临，企二代与父辈的理念不同，或许也会成为企业发展的不确定性。如何让二代接班接得好、接得住、接得不“坑爹”？

陈春花：这个问题在我的经验里和认识中，结论是很积极的。现在民企二代非常优秀，他们有着良好的学习背景，有着宽广的视野，并且大部分具有国际化的能力。所以，对于第二代来说，一旦他们进入到责任体系中，他们会把这些优势发挥出来，而这些优势恰恰是第一代民企需要转型和升级的方向。所以我常常说，只要第一代、第二代企业家彼此欣赏和信任，应该就不会有问题。第二代需要欣赏第一代的创业，第一代需要欣赏第二代的创新，创业与创新，是两代人连接的关键点。