论全面预算管理对企业的作用

丁静

凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业的重要管控手段，随着经济环境日趋复杂，企业规模不断膨胀，企业越来越难控制。本文旨在分析现行公司预算管理体系现状，归纳现行预算管理体系存在的问题，并针对其不足之处重新构建了全面预算管理的体系，并对新旧指标体系的考核结果进行对比分析，为国内有类似现象的国有企业提供全面预算管理评价体系改进的新途径。

一、安徽省医药（集团）股份有限公司现行预算管理存在的主要问题

1. 目前安徽省医药（集团）股份有限公司的预算局限于财务预算和年度经营计划，预算体系不健全，只注重短期的经营目标和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行的，对具体的生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小。

2. 由于安徽省医药（集团）股份有限公司传统的财务管理模式大部分的估算都主要依赖于财务人员的主观判断，比如采用以往的历史数据进行编制，这样的编制结果就是数据不够真实客观，这就会直接导致预算的实施产生不利的影响。

3. 由于公司的领导层面对预算管理的重要性认识程度不高，预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，导致预算管理流于形式，缺乏有效的激励作用，因此推行全面预算势在必行。

二、选择全面预算管理会计工具方法的主要原因

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务成果进行全面的预测和筹划，科学、合理地配置企业的各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而实现企业战略目标的管理活动。

预算管理具有以下几个作用：

第一，制定支撑战略，细化支撑战略规划和年度业务计划。第二，平衡资源的分配，达到最有效的投入产出。第三，监控和规范业务的实施，管理者能清楚地了解预算差异及形成的原因，为下一步行动提供方向。第四，组织沟通与协调的工具，准确定义各自的权限空间和责任区域。第五，作为绩效考评的依据，是奖惩的标准及激励和约束制度的重心。

三、全面预算管理的实施方法

1. 全面预算管理首先要建立组织体系。全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行机构。其中，全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织，主要对董事会负责。一般由企业负责人任主任，总会计师（或财务总监、分管财务的副总经理）任副主任，其成员还包括各副总经理、主要职能部门负责人等。预算管理委员会为非常设机构，可在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作。全面预算管理工作机构一般設在财务部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财务的副总经理）兼任，其工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。全面预算的执行机构根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分，承担一定的经济责任，并享有相应权益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等。

2. 全面预算的编制要结合企业战略和经营实际情况，合理确定预算总体目标。预算目标主要包括营业收入、资产总额等规模性指标；利润、成本费用、毛利率等效益性指标；应收账款、带息债务、资产负债率等风险性指标。预算指标的确定，通常应当考虑上述指标的上一年度实际值以及前三年的平均值。集团层面编制全面预算，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合性方式进行。年度预算草案经过有关决策机构审议通过后，以正式文件形式下达执行。各预算单位将预算指标层层分解，落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度指标分解细化为季度、月度预算等，通过分期分阶段控制，确保实现全年预算目标。

3. 全面预算的执行把目标转化为行动。企业以预算为标准，将目标层层分解到各预算的责任中心，及时监督、分析差异原因等情况，保证日常经营不偏离预算标准。年度预算经过批准后，原则上不作调整。当内外战略环境发生重大变化或突发事件时，导致预算编制的基本假设发生了重大变化，可以进行预算调整。严肃而古板的皮特教授是原德国知名大企业“戴姆勒”的业务总监，他从战略管理和企业风险控制的角度向我们诠释了预算在企业管理中的重大作用，以自己的实践经验分享了曾经每年掌控着1200万欧元巨额预算费用的使用心得，又从另外的视角交流了如何落实预算监管的经验和体会。所以企业要做好全面预算，必须建立起科学的业绩评价和激励制度，将个人的目标和企业的目标协调起来。

4. 成功的预算要与绩效考核有力结合。全面预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，起着承上启下的作用。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时考核，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。预算考核的内容一是对预算完成情况的考核，二是对预算体系运行情况的考核。预算完成情况考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及市场占有率、客户满意度等非财务指标。预算体系运行情况的考核内容包括预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序执行、预算分析报告的质量等。预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非货币激励，包括工作的多样性、职位变化以及员工培训与选拔等来保证与预算目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任感。

四、应用全面预算管理会计工具方法的目标

1. 运用全面预算管理使公司的战略目标分阶段实现，并通过预算的执行和管理机制的建立，最大限度地充分使用、配置、控制、协调、提升可以运用的一切人力、物力、财力、组织、信息资源，取得最大的经济价值、品牌价值、社会价值。

2. 预算管理目标确定以后，只有把目标分解到具体的执行部门和具体产品，才方便执行、控制、考评和监督，缩小预算管理目标主体，明确责任和权力，以便及时分析对比，寻找差异，制定措施，解决问题。在分解目标时，应该遵守整体一致性原则，兼顾长期利益和当期利益，兼顾长期目标和当期目标，兼顾效率和公平，提高整体的盈利水平和盈利能力。

3. 应用全面预算管理会计工具方法的创新。通过将全面预算运用于企业经营活动，达到在安徽省医药（集团）股份有限公司创新应用，实现战略实施与价值创造相融合；有效促使企业将战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化有机融合，将战略转换成工作计划和实际行动；从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变；从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，同时注重企业的价值创造，共同构建一个较为完整的预算结合绩效评价系统。

五、应用全面预算管理会计工具方法前后情况对比

自2014年任公司财务总监以来便着手全面预算管理会计工具在公司的应用，得益于公司领导层的大力支持下，从2015年应用全面预算管理体系后企业效益稳步提升。公司的净资产收益率、成本费用利润率等均呈上升趋势，说明全面预算管理工具有效，公司营运能力增强，资产运用效率提高，投资者的利益保障程度提高。从内部管理来看，损耗浪费现象消失，企业经营者注重整体效益的提升，不再片面看重收入，在取得收入的同时注重费用的支出（见表1）。

（作者单位为安徽省医药<集团>股份有限公司）

参考文献

[1] 财政部.管理会计基本指引[S]. 2016.

[2] 财政部.管理会计应用指引第600-603号——绩效管理相关应用指引[S]. 2017.