公立医院应用岗位分析和岗位评价实现职能后勤科室岗位设置的帕累托最优分析

郝素娟

首都医科大学大兴教学医院人事科，北京 102600

岗位管理就是根据工作任务的性质和工作量来设定岗位，依据任职资格聘用上岗人员，再根据岗位职责和工作标准进行绩效考核，最后根据岗位测评和考核结果发放薪酬，岗位管理是建立科学绩效和薪酬体系的必要条件[1]。分类设置岗位有利于促进医院由传统的“人事”管理向“人力资源”管理转变，实现对人员由“身份管理”向“岗位管理”转变，调动不同岗位人员的积极性和创造性。帕累托最优（Pareto Optimality），也称为帕累托效率（Pareto efficiency），是一种实现资源管理的理想状态。假设有固定的人员和可以自由分配的资源，如果从一种管理状态转到另一种管理状态，在没有使任何人情况变坏的前提下，使得至少一个人的情况能变得更好。实现岗位管理的帕累托最优，就是实现岗位管理的效率最大化。岗位管理主要包括岗位分析和岗位评价，岗位分析是岗位评价的基础。做好岗位分析，就明确了岗位的任职资格和工作职责，就可制定岗位说明书。根据岗位说明书进行岗位评价，确定其在组织运营和发展中的地位；根据岗位评价结果给予相应的岗位绩效，同时依据岗位说明书制定岗位考核内容或指标。

1 岗位分析和岗位评价

1.1 岗位分析

岗位分析是对组织内不同岗位的工作进行认识和分类的过程。岗位分析过程包括工作计划、工作设计、信息分析、结果运用与反馈4个环节，主要内容包括工作识别、编号、概要、关系、职责、条件和环境、任职资格和其他相关信息，其中最重要的是工作职责。岗位分析的工作成果是岗位说明书，而岗位说明书能为岗位评价提供重要的参考，为聘用员工提供客观标准，为绩效管理提供考核依据，为培训员工提供工作目标[2]。进行岗位分析，是对现有的工作岗位进行梳理和规范，为制定公平、高效的岗位绩效考核打好基础，提升人岗匹配度，提高员工的工作绩效和工作满意度，最终提高整体服务效率[3]。

1.2 岗位评价

岗位评价是推行岗位管理制度和岗位绩效工资制度的基础与前提[4]。岗位评价作为人力资源管理的一个重要管理工具，源于泰勒为代表的科学管理理论，在此基础上提出了工作分析和岗位评价制度[5]。岗位评价的目的是正确评价员工在不同岗位上的价值与贡献，以合理确定薪酬差异，提高员工工作的积极性[6]。岗位评价以具体岗位为评价对象，通过对岗位责任、工作强度、工作复杂性、任职资格条件等进行客观评价，确定不同岗位相对价值的过程[7]。岗位评价的目标就是要建立一个客观公正、科学合理的评价标准和指标体系[8]。不同级别或类型的医院根据各自的发展需要制定不同的发展战略，不同的发展战略决定了不同岗位在医院发展中的地位和作用，因此进行岗位评价对于实现医院的发展战略具有一定的指导作用。将医院的发展战略目标作为岗位评价体系的参考指标，使岗位评价体系的设计与构建始于战略、实践于战略[9]。

2 职能后勤科室岗位分析的应用

2.1 进行岗位分析撰写岗位说明书

选择1种或几种方法（观察法、访谈分析法、关键事件法、问卷法和工作日志法等）对职能后勤科室的岗位进行分析，整理出不同岗位的工作描述和工作规范，在此基础上，根据岗位分析的目的，经过调整、编写，撰写岗位说明书（表1）。

表1 办公室主任岗位说明书

2.2 依据岗位说明书制定各岗位工作考核内容

依据岗位说明书，根据不同岗位的职责和所承担的工作任务，确定该岗位人员的工作要求和考核内容。各岗位的考核指标和考核标准可以依据其在医院实际工作中地位和未来发展的需要进行设定。例如，对办公室主任这个岗位的考核，即可根据岗位职责和任务内容进行考核（表2）。

3 职能后勤科室岗位评价的应用

目前公立医院的薪酬主要包括基本工资、绩效工资、社会保险等，基本工资和绩效工资是薪酬的主要部分。基本工资又包括岗位工资和薪级工资，是按照国家政策和标准执行的，可以定义为“固定薪酬”。绩效工资是薪酬体系中比较灵活强的部分，是医院能够自主支配的，绩效工资是根据职工工作表现和工作业绩进行发放的，可以定义为“绩效薪酬”。职能后勤科室人员的“绩效薪酬”可以通过应用岗位评价结果进行设置和考核。

表2 办公室主任职责与工作任务

3.1 选取岗位评价因素指标

岗位评价因素指标主要包括岗位的责任因素、知识技能因素、工作性质因素和工作环境等（表3）。

表3 岗位评价因素指标举例

3.2 选取专家进行岗位评价

组织专家进行岗位评价，要做好四件事。一是要客观、全面地选取参评专家，避免因个人因素影响评价结果，坚持“对岗不对人”的评价原则。二是对参与打分的成员进行专业培训，讲解评价要素的内涵和评分的标准，以降低打分的偏差率。三是规避岗位评价中容易出现的“晕轮效应”，即专家在打分时由于过多关注某个评价要素忽略其他要素而影响整体效果。四是要求参与打分的专家必须独立完成对各个岗位的打分，不能互相商量和讨论，以确保评价结果的公正性（表 4、5）。

3.3 划分岗位系列和等次

根据岗位评价打分的结果，划分出岗位系列和职等，例如：根据职务划分为中层正职、副职两个管理系列和普通科员系列，每个系列再根据分值划分出不同等次（表 6）。

表4 岗位评价打分举例（分）

表5 岗位评价打分排序举例（分）

3.4 确定岗位系数系列

根据划分出的岗位系列和职等按照从高到低的分数区间拟定相应的等级，并测算出各级的岗位系数，各级系数之间选取适当的浮动值（表7）。

表6 岗位系列和等次举例

3.5 确定考核指标和方法

根据不同系列（中层干部系列/普通科员系列）和层次（A、B、C、D 等次）的岗位评价结果，确定各类人员的岗位系数，例如：中层干部系列分为正职和副职，再根据岗位评价结果确定等次和等级。岗位评价结果提供了绩效发放标准，然后以岗位说明书为基础，兼顾考虑医院战略发展需要，运用等级评估法、目标考评法或者关键绩效指标法等管理工具，根据岗位特点确定绩效考核指标和方法，如以工作量，工作质量，工作效率和完成时间等作为考核指标，从实际工作出发选取适当的考核方法，根据指标的完成情况进行绩效管理，从而实现“人尽其才”的管理效果。

表7 岗位系数系列举例

4 讨论

岗位分析的目的是为了规范实施岗位管理，并通过科学的方法管好不同的岗位，使岗位功能得以有效地发挥，从而保障医院各部门的职能或机构的职能得以实现，最终实现医院管理目标[10]。组织岗位评价，通过明确岗位的工作内容和要求，合理设置岗位类别和各个岗位的数量，根据岗位的胜任要求，如应该具备的岗位知识、岗位技能、岗位能力及所要承担的风险等因素，配备符合条件的员工，从而为人员招聘、晋升、培训等提供依据，即建立：“因需设岗→按岗配人→因人培养”的科学管理模式。

目前，大多数公立医院在职能后勤科室的绩效分配上，还是沿用以往的“大锅饭”政策，干多干少一个样，干好干坏一个样，没有区别对待，不仅造成了优秀人员的流失，还影响了整体的工作氛围。职能后勤科室在医院运营和发展中具有承上启下，组织疏导，服务监督的重要作用，决定了业务工作是否能顺利开展，业务水平是否能不断提高。因此，提高职能后勤科室的管理能力和质量，对医院的发展至关重要。新医改背景下将岗位设置运用到公立医院改革中来，对于构建科学合理的医疗卫生人才队伍，充分调动医务人员工作的积极性有重要意义[11]。

医院要想建立高效的运行机制，必须建立适合自身特点的组织体系和岗位设置，坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰[12]。真正的绩效管理薪酬体系应建立在科学的岗位评价上，实现人与岗位、人与人之间的最佳配合，这对提高医院人力管理资源水平具有重要的现实意义[13]。医院职能科室岗位评价变革的核心是能否围绕为服务临床进行职责划分、岗位设置和评价以提高管理效率的问题[14]。因此，医院管理观念、意识的改变需要艰难的过程，职能科室岗位聘任改革同样是一个漫长的过程[15]。