变革型领导对员工工作绩效的影响机制研究

摘要：本研究运用问卷调查法，对520名来自不同行业的员工及其上司进行调研，并运用SPSS22.0和Lisrel8.7进行多层线性回归分析，深入探讨变革型领导对员工工作绩效的影响机制。研究结果显示：1.变革型领导对员工工作绩效有正向影响，心理授权在这一影响过程中起到部分中介作用；2.工作特征在变革型领导与工作绩效间起到调节作用，这一调节作用受到心理授权的中介作用的影响，即工作特征较高时，变革型领导通过心理授权影响员工工作绩效的效果较显著，而工作特征较低时效果不显著。

关键词：变革型领导；心理授权；工作绩效；工作特征

1.研究问题的提出

21世纪将成为完全意义上的信息时代，与此相关的，也必将带来一场极其深刻的管理变革，变正金字塔为倒金字塔的权力结构的转换、弹性结构的工作设计、创新型的管理方式，使得授权理论对组织进展和个体在工作场所的角色有永恒的影响。变革型领导作为一种典型的授权理论领导风格，自提出来就引起了国内外学者的广泛关注，其旨在提升员工的内在动机，激发员工高层次需求，而非仅局限于利益层面，使其为组织做出更多的贡献（Bass，1995）。但是变革型领导通过何种机制激发员工的内在需要以提升工作绩效的呢？现有研究主要將变革型领导的中介作用机制分为两个方面：一是员工的心理认知，如心理授权、心理资本、认同感等；二是员工对社会关系的评价，如下属与领导的交换关系 （LMX）、社会交换、组织公平等（宋继文等，2009）；调节变量则主要从人口统计学、个体特征、个体认知、组织情境四个方面展开（刘会等，2015）。由此观之现有大多数研究集中在心理认知及人际关系方面，而涉及组织情境因素的研究较少。任何行为结果的产生都是人与环境交互作用的产物，因此本研究提出员工工作绩效可能受到变革型领导风格与工作特征的交互作用的影响，并通过心理授权的中介作用来实现，即探讨工作特征的调节效应和心理授权的中介效应。

变革型领导主要通过构建美好的蓝图，鼓励员工创造性地解决问题，给予其充分的自主权，不仅关注员工的工作需求，更是对员工的生活情感给予关怀，使其明确工作的意义，从而提升工作绩效。已有大量研究证实了这一观点（Simon，2017；Piccolo&Colquitt;，2006；王辉等，2006）

心理授权的概念主要从三个角度展开：Conger&Kanungo;（1988）首次从自我效能感的角度探讨了心理授权的本质；Thomas&Velthouse;（1990）从员工认知角度出发，正式提出心理授权的概念，即心理授权是授权的个体体验的综合体，是一个多维建构，具体体现在员工对于工作的（意义、影响力、胜任力和自主性）四个方面的评价，意义是指员工的价值观与工作目标的吻合程度；影响力是指员工的工作对于他人的工作产生影响的程度；胜任力是指员工认为自己有能力完成工作任务的程度；自主性是指员工可以自主决定采用何种工作方法的程度。Spreitzer（1995）则在此基础上提出了测量心理授权的四维12题项的量表，对心理授权的实证研究做出巨大的贡献。从以往的研究中发现，心理授权主要是作为揭秘领导有效性黑箱的重要工具，如变革型领导通过勾勒美好的愿景，自身的德行，激发员工对于工作意义的感知，通过智力激发及个性化关怀提升员工的自我效能感和自主性（Kim等，2017；陈永霞等，2006；陈晨等，2015），可见变革型领导通过心理授权提升员工的内在动机，进而提高员工的工作绩效，即心理授权在变革型领导与员工工作绩效关系中起到中介作用。

同时，由于领导行为并非发生在真空中，工作特征提供了领导行为发生的组织情境。它是指工作本身或与工作相关的属性或因素，可以分为技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性及反馈五个核心维度。根据工作特征模型，技能多样性、任务完整性、任务重要性会引发员工对工作意义的感知，自主性会提高员工对工作结果的责任感，反馈会使员工了解工作结果的产出，也就是说，如果一个岗位的核心工作特征比较高，员工会对工作的意义感、责任和结果有更清楚的认识，从而强化了变革型领导对员工心理授权的影响（孟慧等，2011）；此外，随着中国人教育程度的提高以及参与意识的增强，员工对于工作意义的感知越来越强，与从事简单常规、自主性和反馈较低的工作相比，工作特征越积极，员工的内在动机越高，而内在动机的强弱与工作绩效是显著相关的，则绩效也越高。因此，本文认为工作特征可能在变革型领导和心理授权间起调节作用。

基于以上分析，本研究的假设模型如下图1所示：

2.方法

2.1样本基本情况

本研究通过线上线下两种方式共发放了600份调查问卷，收回554份，回收率92.33%。线上主要通过问卷星、QQ、微信等收回366份，线下主要向MBA、MPA的学生发放纸质问卷250份，收回188份。在收回的554份问卷中，剔除信息填写不完整、选项过于集中的无效问卷，获得有效问卷520份，有效回收率达到93.86%。调查人员所属的行业主要涉及银行、通信、教育、公务员、医疗等。有效被试的性别：男性占比47.63%，女性占比52.37%，性别比较均衡；年龄：小的低于18岁，大的高于60岁，集中在26岁-45岁；受教育程度：初中及以下5%，高中/中专5.77%，大专6.15%，本科44.23%，研究生及以上38.85%；任职时间：1年以下25.3%，1-2年22.89%，2-3年14.46%，3-5年7.23%，5-10年14.46%，10年以上15.66%；职务类别：普通员工69.62%，基层管理者25.58%，中层管理者3.27%，高层管理者1.53%。

2.2研究工具

2.2.1变革型领导

本研究选用中国情景下的变革型领导问卷（陈永霞等，2006），该问卷以11所高校的MBA学员为研究对象，运用探索性因子分析得到独具中国特色的变革型领导8题项单一维度量表，该量表的信度为0.86。

2.2.2心理授权和工作特征

心理授权的量表采用Spreizer（1995）四维度12题项的量表，各维度的信度系数介于0.79-0.85，该量表得到了李超平等（2006）在中国背景下的验证。工作特征则采用王益富以Hackman &Oldham;（1974）提出的工作特征模型為基础，从工作设计的现实可行性出发得出的三维度12题项的量表，各维度的信度系数均在0.8以上。

2.2.3员工工作绩效

本研究中员工工作绩效调查问卷采用Tsui等（1997）编制的11题项量表，该量表的信度为0.94。上述所有量表均采用Likert5分等级量表进行评价，从完全不同意到完全同意。

2.2.4控制变量

本研究选取员工的年龄、性别、受教育程度、行业类型、任职时间、职级作为控制变量。

2.3施测程序和统计处理

施测程序主要采用问卷星及向MBA、MPA学院发放纸质问卷的方式进行，将收集到的数据全部输入电脑，运用SPSS22.0和Lisrel8.7进行信、效度分析及回归分析对研究假设进行验证。

3.结果

3.1各变量的描述性统计和相关矩阵

为了检验变革型领导、心理授权、工作特征、工作绩效四个变量的区分效度，进行验证性因子分析。本研究模型具有较好的拟合度，[x2/df]=3.61，NFI=0.94，NNFI=0.94，CFI=0.95，GFI=0.87，RMSEA=0.067，各因子载荷系数均大于0.6。

相关分析结果如表1所示，从表中可以看出：变革型领导与、心理授权、工作特征、工作绩效均显著正相关，相关系数分别为0.66、0.48、0.43；心理授权与工作特征、工作绩效也显著正相关，相关系数分别为0.57、0.56；工作特征与工作绩效的相关系数为0.66。基于此便可以运用多层线性回归方法分析工作特征的调节作用与心理授权的中介作用。

3.2变革型领导对工作绩效的影响——心理授权的中介作用分析

将员工的基本信息作为控制变量，并将其与变革型领导、心理授权、工作特征一并带入回归方程，采用逐步回归的方法，回归分析结果如表2所示，可以看出变革型领导对心理授权、工作绩效均有显著的积极影响；心理授权对工作绩效有积极影响；将心理授权引入变革型领导对工作绩效的研究中发现正向影响程度减弱，可见心理授权在其中起到部分中介作用。

3.3心理授权对工作绩效的影响——工作特征的调节作用分析

如表3所示，根据温忠麟等（2006）的论述，工作绩效对变革型领导、工作特征及二者的交互项进行回归，交互项的系数为0.12，在0.05水平上显著，可以证明工作特征的调节作用的存在；心理授权对变革型领导、工作特征及二者的交互项进行回归，交互项的系数为0.18，在0.01水平上显著，工作绩效对变革型领导、工作特征及二者的交互项、心理授权进行回归，心理授权的系数为0.22，在0.01水平上显著，可知存在有中介的调节作用，即工作特征的调节作用需要通过心理授权实现。

4.结论

4.1变革型领导对心理授权、工作绩效都有显著正向影响；4.2心理授权对工作绩效有正向影响；4.3心理授权在变革型领导与工作绩效的关系中起到部分中介作用；4.4工作特征调节变革型领导对工作绩效的影响，且需要通过心理授权的中介效应发生作用。

5.研究建议

本研究结果对于进一步加深关于变革型领导对领导有效性作用机制的理解具有一定的贡献，也为组织提高员工工作绩效的努力提供了方向。

5.1变革型领导方面：在当代快速变化的组织环境中，组织必须关注和培养变革型领导，以激发和提高员工的自我效能感，促进员工工作绩效的提高，进而促进组织整体绩效的提高，实现组织的可持续发展。

5.2工作特征方面：就政府部门而言，为贯彻落实党的十九大关于深化机构改革的决策部署，中央撤销合并了许多部门，如国地税合并，组建中国银行保险监督管理委员会等，为工作重塑提供了大背景；就企业组织而言，科层式的组织结构逐渐扁平化，由个人工作向团队工作，职能型向项目型工作转变，传统的工作设计方式受到了很大的挑战，因此可以从如下几个方面进行工作再设计：a.加强工作的丰富化，通过提高员工技能多样性的要求、提供其参与完整项目的机会、加强工作培训和外出学习的机会等，降低工作的单调感；b.定期进行工作轮换，熟练整个业务流程；c.管理者应该加强对员工工作的外在反馈，如开展例会讨论，进行绩效面谈等，通过外在的工作反馈能让员工在工作表现不佳时，及时改变工作方式方法以提高工作绩效；使员工在工作表现优异时从工作反馈中收获工作带给他们的成就感。d.以岗位职责为参考，适当授权。企业对员工适当地授权，既体现了对员工的重视，又能增强员工的主人翁意识，提高其自我效能感。

5.3心理授权方面：管理者对员工的管理主要是对员工“心”的管理，因此需要管理者加强员工心理授权方面的建设，可以培养其“意义管理”模式，来提高员工工作绩效。

参考文献：

[1]Bass，B.M.Theory of transformational leadership redux. The Leadership Quarterly，1995，6（4），463-478.

[2]宋继文，孙志强，孟慧.变革型领导的中介变量：一个整合的视角[J].心理科学进展，2009，17（01）：147-157.

[3]刘会，曹香燚，储淑雅，刘勇.变革型领导的调节变量综述：一个整合的视角[J].人力资源管理，2015（12）：10-12.

作者简介：

沈文竹，河北经贸大学2016级企业管理专业研究生，研究方向：人力资源管理。