浅谈制造业全面预算管理体系建设

苏鸣红

摘要：制造业实行全面预算管理可以推进落实企业中长期战略规划，完成既定年度方针目标，强化事中控制与成本监控，促进资源优化配置。本文基于理论，在结合企业实践的基础上，对制造业全面预算管理体系的建设进行了研究，分析并探讨了建成体系的思路、关键要素及方法策略。

关键词：全面预算；预算管理；体系建设

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门之间的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理工具方法。全面预算覆盖企业全部业务，各项预算之间相互关联相互影响，关系较为复杂，其管理体系应如何建设才能有效、有价值的将各方串联起来？笔者认为全面预算管理框架是灵魂、全面预算组织体系是肢体、全面预算指标体系是核心、全面预算管理程序则是贯通全过程的血液，是全面预算得以落地的保障。

一、全面预算管理框架搭建

制造企业是以盈利为目的的经济组织，是以追求经济效益并获取盈利为目标，这就决定着全面预算管理框架搭建必须围绕着企业的目标利润展开。要想持续不断的提升企业利润，全面预算管理需分两条主线，第一条主线是开源，把该挣的钱挣回来；第二条主线是节流，把钱花在刀刃上。

沿着第一条主线——开源，提高企业主营业务的盈利水平，影响盈利水平的关键要素包括销售规模、商务政策、成本、净边际贡献等，对上述要素实施有效的预算管理是制造业全面预算管理的核心。

第二条主线——节流，即是要合理管控好各项费用。本文提及的各项费用划分是基于管理会计、基于分权分级有效管控的原则对财务口径的费用进行重分类。细分后包括薪酬、管理类费用、销售类费用、质量成本、制造类费用、折旧税金、财务费用等。要做好节流就是要对上述费用结合其特有的费用属性实施有效的全面预算管理。

二、全面预算组织体系建设

组织体系建设以分层分权为原则，构建以预算管理委员会为顶层设计的金字塔型体系（图1）。

预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构，按照企业战略规划和经营方针目标，提出企业预算管理的具体目标和要求；审批企业年度预算；审批预算调整和重大预算申请事项；指挥、协调并解决预算管理过程中遇到的重大事项，配置企业资源。

预算管理办公室是企业预算管理委员会的常设办公机构，在预算管理委员会领导下开展全面预算管理日常工作，其可以是独立设置的部门，也可以在企业内的某一职能部门下设，如财务部、管理部等。其职责包括：构建企业全面预算管理体系；组织编制企业预算单位年度全面预算；监督年度全面预算的实施；组织全面预算调整；组织企业预算分析，提出考评建议。

预算职能管控单位是根据各部门职能职责，将各项目对应到相应职能部门统筹，实行分级分权管理，发挥职能部门的管控功能。其职责包括制定预算管控项目相应管理细则并组织实施；实施预算管控项目的动态监控。

预算单位，即企业下属的各部门，是全面预算管理的执行主体。其职责包括：组织本单位全面预算管理工作；编制本单位年度预算，接受预算质询；执行年度预算，落实控制措施并进行过程监控；开展本单位经营预算分析并落实改善。

这种组织体系架构，特别引入了预算职能管控概念，与分级分权管理相匹配，责权利相匹配，使得预算管理链条的管控功能充分发挥；在管理过程当中，职能部门充分发表专业意见，为决策提供支持。这种强化管理中层、调动管理基层的管理机制，让经营运行体系良性运行。

三、全面预算指标体系建设

预算指标体系借鉴杜邦分析体系思路，将企业各生产经营业务计划、作业环节用恰当的预算指标评价，并建立其指标之间的内在联系进而对企业财务状况、经营成果进行系统评价的方法。

预算指标体系以净利润率为龙头（第一层次指标），以盈利能力和资产营运能力两大类指标为主线（第二层次指标），产品收益率和资产周转率为核心展开。该体系是一个多层次的指标分解体系，指标各影响因素拆分，逐级向下分解，逐步覆盖企业经营活动的每个环节，形成全价值链的评价体系。

第一层次指标体现了全面预算管理的终极目标。

第二层次产品收益率指标用产品净边际贡献率表示，产品净边际贡献率=产品销售收入-产品材料成本；资产周转率则用总资产周转效率体现。

第三层次则在第二层次指标上拓展开来。包括产品销售收入、产品材料成本以及基于价值链上的各项作业成本费用；总資产分解下的各项资产周转率等。

四、全面预算管理程序建设

完整的全面预算管理程序应包括从预算编制到预算控制、预算执行分析、预算调整及预算考核全过程。

（一）预算编制

1.每年10月份，预算管理委员会提出下一预算年度的预算总体要求，由预算管理办公室制定并发布预算单位的预算编制要求。预算编制要求包括如下内容：预算单位所要负责编制的预算项目及其定义说明、预算编制思路、预算编制流程等。

2.各预算单位按照企业预算管理的统一部署和要求，结合自身特点编制本单位预算初稿（包括预算数据与预算编制说明等）。

3.预算管理办公室组织对预算初稿进行评审，预算编制单位及其他专业部门参加。评审围绕各预算项目的编制范围、预算动因、预算金额及预算编制说明展开，确保各项预算符合企业年度预算的总体要求，为编制企业年度全面预算总体方案做准备。

4.预算管理办公室对各预算单位提交的预算初稿汇总平衡后，编制全企业的全面预算总体方案，并呈报预算管理委员会。

5.预算管理委员会对预算管理办公室提交的企业年度预算进行审议。年度预算一经审议批准后，则由预算管理办公室下达给各预算单位执行。

（二）预算控制

预算控制方法按先后顺序分为预算制和审批制。其中：

预算制指在年度预算方案中已明确到具体项目、下达到预算单位的预算指标，在实际过程中按预算方案进行相应管控的预算控制方法。

审批制指在年度预算方案中预留既定的预算额度，但未下达到预算单位的预算指标，在实际过程中通过预算指标使用流程经预算管理委员会审批后使用的預算控制方法。

预算控制结合实际销售完成进度进行动态跟进，原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法，项目管理是以预算的项目进行管理，侧重项目成效，强调节点；数量管理则是对一些预算项目除进行货币金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

（三）预算执行分析

预算执行分析包括日常分析、专题分析等。

日常分析即预算指标执行情况例行分析。日常分析是要结合预算单位的预算指标开展分析，报告期内预算项目的实际执行情况，找出实际与指标对比的差异、与历史及同行对比的差异，分析差异产生的原因，提出应对改善措施建议。

专题分析主要针对影响经营成果的重要问题或实际与预算存在重大差异的特殊项目开展的深度分析。

（四）预算调整

已经下达的预算，即具有刚性和严肃性，一般不予调整。但当存在以下情况时，按照相应的管理权限及调整规范，可以对预算做出调整：包括市场环境、经营条件、政策法规等发生较大变化，致使原预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生较大偏差的事项；原预算中遗漏或偶发性新的事项等。

所有预算申请事项调整均需充分论证预算申请事项实施的必要性，基于必须实施的前提下才进行资源配置，且所有预算调整均需经预算管理委员会审批后才能生效。

（五）预算考核

如实施绩效管理的企业可将预算考核纳入绩效考核管理联动；如不实施绩效管理的企业则可单独制定预算考核管理办法，考核应围绕预算指标体系展开。

全面预算管理不仅一种管理工具、手段，更是一套系统的管理机制，只有将企业的经营理念、战略思想、目标计划纳入全面预算管理体系设计思路，才能真正使全面预算管理为企业创造更多的价值。

参考文献：

[1]杨英.全面预算管理全流程实战指南[M].北京：人民邮电出版社，2016.

[2]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]冯巧根.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[4]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2013.