巴菲特：我靠什么用“25人总部”管理5000亿帝国？

提起巴菲特，公众对他的认知主要还停留在一位投资大师、一位选择股票的天才上。然而很少有人注意到，他还是一位管理大师——他只用了25个人，就将市值超过了5000亿美元的庞大金元帝国管理得井井有条，这是何等的天才！

巴菲特本人曾说：“我是个好投资家，因为我是个好企业家；我是个好企业家，因为我是个好投资家。”

正是由于对管理的熟稔，使他能够一眼就判断出一家企业未来的样子；正是由于对投资的天赋，使他能够一眼看穿一家企业的真实价值。或者，我们可以说正是这“双剑合璧”，使他比企业家赚得更多，比投资家做得更大。

那么，巴菲特又是如何做到投资家与企业家的“双剑合璧”的呢？他的神秘的伯克希尔哈撒韦公司的具体业务和经营方式又是什么？他又是如何以这样一个只有25人的“微型总部”，就完成了对5000亿帝国的运营管理和投后管理的呢？

巴菲特其实是个快乐人生的代言人，他曾多次强调：“成功就是快乐，快乐是我的安身立命之本。我是跳着踢踏舞去上班的，到了办公室以后，总觉得自己如同躺在沙发上绘制着天花板。这简直太有趣了。”（《跳着踢踏舞去上班》）

伯克希尔哈撒韦帝国的悖论：突破规模的诅咒

巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司可以说是全世界最成功的“壳”公司，这个曾经的纺织公司早已摇身一变成为了巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是，尽管运作着如此大规模的企业，公司总部却只有25个人。

按照科斯的企业规模理论，企业可以从不断扩张中获得协同效应的好处，但同时也将承受组织成本上升的坏处。当企业大到一定程度时，规模效应的好处开始不断递减，而组织成本的负担开始大幅上升。这就决定了任何企业都不可能无限制的扩大，而最佳的平衡点就是组织成本和规模效应达到均衡的时候。

显然，缺乏协同效应，企业在扩张整合的过程中就必然碰壁，不但达不到预期的效果，甚至可能成为拖自己后腿的“定时炸弹”。由于扩张而引发消化不良的例子比比皆是，所以很多企业都将缺乏协同效应的扩张视为畏途。

然而，伯克希尔哈撒韦公司的扩张却是其中的异类。尽管它也有不断壮大自己保险业务的举措，但它的扩张活动更多则表现出明显的离散性。伯克希尔哈撒韦旗下的企业不但包括保险、铁路、能源、传媒，甚至还有厨具、飞机租赁、珠宝、建材……等等。

但请注意，这些企业并不是伯克希尔哈撒韦公司参股的企业，而是它全资或准全资拥有的企业。很多人认为巴菲特是投资之神，但却忽略了一点，就是伯克希尔哈撒韦公司从子公司获得的利润要远远超过它投资获得的收益。因为其旗下子公司的内生成长率，在其分属的行业中，都是数一数二的。这使伯克希尔哈撒韦的表现看上去就像是一个悖论，但在它的背后却隐藏着对摩擦成本的深度洞见。（摩擦成本，是指在完成预期目标过程中，由于信息不完全而导致的在正常支出成本之外的消耗成本。）

巴菲特的管理精髓：无摩擦的治理

一、去中心化的总部，减少企业组织上的摩擦

通常来说，企业在持续扩张中，其总部的扩张速度往往会大于企业规模扩张的速度。因为企业的边界扩张，需要进一步强化总部的管理力度，越扩张，就越需要强化。不然整个企业就会如罗马帝国一样，由于管理密度的稀薄，而走向四分五裂的地步。但伯克希尔哈撒韦公司却并不是这样。

伯克希尔哈撒韦的总部没有自己的办公大楼，只是在Kiewit Plaza大厦的14层租了半层楼做办公室，对于这个神秘的“25人总部”，巴菲特甚少谈及。这个团队主要包括巴菲特和查理·芒格、CFO马克哈姆·伯格、巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝·凯瑟，投资助理比尔·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管和十二个保险经理。即使这样，巴菲特还是觉得总部的人数有点多了。

公司的这种简单的风格是巴菲特特意安排的，实际上，巴菲特对“任何类型的大企业运作良好的能力”都表示怀疑。他的观点是：“一个公司如果有太多的领导层，反而会分散大家的注意力。公司规模过大还会令许多组织变得思维迟钝、不愿改变和自鸣得意”。

因此，巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。而对横向的各个业务单元，或纵向人事、采购、投资、研究、行政等职能，均未分化出专门的部门来管理，最大程度实现了“职能精简”，也减少了组织摩擦。

“一个机构精干的组织会把时间都花在打理业务上，而不是花在协调人际关系上。”他说。所以，这就是直到今天伯克希尔哈撒韦公司总部仍旧只有少数员工，而几乎所有管理工作都由部门经理负责的原因之一。

二、去层级化，减少管理上的摩擦

第一，明确管理目标，量身打造员工激励机制。

在企业管理方面，巴菲特非常反对他所谓的“彩票”式员工激励机制，比如以股权激励作为奖励方式。他认为股权激励有时的确能给管理层带来潜在的巨大回报，但是它却降低了股权激励获得者的风险，于是管理层在使用股东资金的时候会更加随意。他认为，员工激励机制应该根据业务本身的经济性因素而“量身打造”，这种机制应该简单且可以测量，并且“与计划参与者的日常活动直接相关”。

所以，巴菲特让子公司的管理层不必为每季度的预期和其他一些浪费时间的琐事所困扰，他只需要管理层给他送来每月的财务报表，并提醒自己注意有可能发生的意外事件就行了，“你可以把公司当作自己的孩子一样。”与金钱相比，这种信任和精神激励的效果可能更受用。

第二，管理的安全边际，选择那些傻子都能经营好的企业。

巴菲特常说，一个人其实并不需要面面俱通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投资和购买那些傻子都能经营好的企业，因为总有一天你会碰到由傻子经营该公司的情况。

不过，这也是巴菲特寻求安全边际的一种做法。巴菲特期望被收购的企业自身具有非凡的品质，能为自身的投资提供必要的保证。

其实，巴菲特对于管理的要求还是非常高的，只有这样，巴菲特自己才不至于陷入具体的业务之中。他会根据公司的不同需求，给企业高管设定不同的业绩目标，比如，有的企业需要贡献“浮存金”，有的企业需要压缩“运营成本”，有的企业可能需要摆脱亏损。对于能够超额完成目标的管理层，奖金会上不封顶。

三、集中现金流，减少资金的摩擦

巴菲特对于现金流的执念可以追溯到浮存金时期。开始时，巴菲特利用浮存金大举投资股票，从而获得了丰厚的回报。然后，由于整体估值水平持续维持在高位，在股市中挖掘机会的可能性越来越少。另一方面，对于自己大量参股的企业中，不但获取的股息需要大量缴税，而且在与管理层沟通方面也不够通畅。在这种情况下，巴菲特开始大量寻找收购非上市企业，或者将已上市的企业私有化。这一方面可以使巴菲特更容易控制企业现金的流向，另一方面也可以避免大量的税负。这种经营方针的转向使得伯克希尔哈撒韦公司的规模迅速膨胀起来，而且其经营的业务也开始变得五花八门起来。

在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特还牢牢抓住了子公司的“钱袋子”他自己并不会介入旗下企业的日常运营，而是选择给旗下的高管们留下充足的空间去发挥个人才智。不过首先，各个子公司产生的大量的现金流，都要集中到伯克希尔哈撒韦公司的总部。其次，任何企业如果有投资需求，都要通过总部来进行。而巴菲特作为资本的配置者，将这些现金进行再投资，投资于那些能产生更多现金的机会。于是更多的现金又反过来给了他更多的、再投资的可能，如此循环往复。从这个角度我们可以发现，巴菲特完全是按照投资股票的思路来购买企业的。投资就是购买未来的一系列现金流。

一脉相承的投资和管理智慧

在管理旗下公司时，巴菲特还创造了一种极为高效的管理模式。

在投资方面，巴菲特同样认为要减少摩擦。他曾建议投资者们：不准备持有10年的股票不要买，频繁的买进卖出会大大增加股票投资的摩擦成本，从而变相降低投资回报率。“实际上，由于摩擦成本的存在，股东获得的收益肯定要少于公司的收益。我个人的看法是：这些成本如今正越来越高，从而导致股东们未来的收益水平要远远低于他们的历史收益水平。”

比尔·盖茨说巴菲特对于商业的洞察石破天惊，直到今天也没有过时。巴菲特的投资和管理理念都源于他对于商业本质的认知。在其思维中，他没有在二者之间竖起篱笆，而就这一点而言他早已达到了将投资与经营企业融合为一的至高境界。

据搜狐财经卡萝尔·卢米斯/文 整理