从职能管理向流程管理转变

骆丽 张卓 中国电科29所 610036

1 概述

企业的核心任务是提供产品、服务并获得利润，而管理则决定企业提供产品和服务的效率与效益。企业中的大部分管理工作都是由职能部门承担的，因此职能部门的整体效率（而非局部效率）在很大程度上决定了企业的管理效率。

但从现实情况看来，本应起到支撑作用的职能部门，有时甚至成为瓶颈或绊脚石，特别是在跨部门协作方面。究其原因，每个部门貌似都没错，都在按自己的制度履行职责，但最后的结果却不理想。局部的部门内部优化已无法解决问题，需要从职能墙的产生根源上进行思考。

2 基于专业分工的职能管理模式

目前，大多数企业的管理组织结构都来源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”，即按照专业化分工，将企业管理划分成许多细致的职能部门，各自履行一定的功能。

在这种职能组织结构下，一件事情在不同职能部门之间流转，好处是在事情的不同阶段可以得到专业人士的专业化处理和解决。

但随着企业规模扩大和分工越来越细，职能制组织结构表现出了一个最大的问题：无人负责整个业务过程，只关注本部门的工作。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。职能部门间的利益发生分歧时，难免产生“见木不见林”、本位主义、相互推诿、管理重复或空白等现象，从而弱化了整个组织的功效，难以产生1+1>2的效益。

3 基于业务目标的流程管理模式

流程（Process），也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。这些工作需要多个部门或多个岗位的参与和配合，这些部门或岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。

其实，流程的好处不言而喻：目标明确、活动明确、输入输出明确。但如果这个“目标”只是部门目标或个人目标，那“流程”只是职能管理的简单延伸，仍是割裂的。

企业的流程管理一定是以企业目标、全局最优和顾客（包括外部顾客、内部顾客）为导向，以流程的要求来安排组织人员，强调团队精神、控制与协调、及时与高效，成本与效益，以过程控制来保障目标与成果的实现。

4 职能管理向流程管理转变的实践

如何从职能管理向流程管理转变，业界提出了“流程再造”的概念，即：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。其核心思想就是要突破职能管理的部门墙，代之以业务流程为中心，重新设计管理过程，从整体上使企业的作业流程达到全局最优。

近几年来，我们也应用这种思路对几项业务进行了流程再造，并取得了较好的效果。

案例：收文处理流程再造

过去，收文处理是以传统的、纸质文件为载体的串行工作模式：公文管理员登记—>公文管理员交单位领导批示—>公文管理员交部门管理员—>部门管理员交部门领导—>部门领导交相关人员处理—>相关人员找人协办—>相关人员处理完毕后交部门管理员—>部门管理员退公文管理员。整个过程拖沓冗长，一份文件的处理短则半天、长则几周，常常无法快速响应外部要求。而且文件的状态掌握在个人手中，要了解某份文件的状态必须层层追踪，更别说全单位的文件状态统计了。

为改变这种状况，我们实施了收文流程再造，同时电子化。改造后的流程如下：

实施流程再造前，各环节只关注自身的工作，对整个公文处理的状态很难把握，容易造成超期办理。实施改造后，不仅大幅缩短了流程长度，提高了效率，而且参与人均可在信息系统中查询处理状态，作为“流程负责人”的公文管理员也会根据公文处理期限及时催办，并统计单位的公文办理情况（流程改造的第一个季度公文按时办结率为70%，后来逐步提升到了98%~99%；改造前的则无法统计），保证公文按时处理、积极响应外部要求。

5 经验与心得

通过理论研究和实践，我们总结了实施流程再造时需要关注的几个方面：

（1）从业务目标、顾客满意的角度重新审视流程

从业务目标、顾客满意的角度，重新审视现有流程（特别是相邻的、前后衔接的流程），思考流程中每一个活动的价值贡献，找出增加价值的工作，消除不必要的、重复性的工作，减少等待时间和协调工作量，最终目的是业务更加顺畅高效。

（2）充分估计困难，流程再造可能带来职能的整合和组织的调整

随着流程的改变，必然带来原有活动的增加或减少，涉及部门的职能也可能发生变化，增加困难的职责（意味着增加工作量）或减少不麻烦的职责（意味着减少可有可无的人员）都可能受到抵触。需要牵头部门有足够的勇气和魄力，站在企业的高度，去打破“职能”的局限。给员工、企业带来好处后，职能部门也会逐渐理解。

（3）运用信息化手段，固化流程

IT固化是解决流程执行力的最有效手段，执行与否、执行效率如何一目了然，同时带来信息共享、减少跑腿、手工处理自动化、效率提高、知识积累等优势。

（4）流程管理并不否定职能管理，两者更多是互补关系

流程管理并不否定职能管理，它只是以完成工作的形式体现部门的职能。但不可能用流程去囊括企业的全部工作并加以管理。另外，发展中的企业经常会面临新的矛盾和问题，这种情况下，企业一般会先指派一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题。因此，职能管理是会永远存在，只是会从原来的“职能导向”（更多关注自身职责，而非整个业务流程及目标）转变为“流程导向”（业务流程及目标非常清晰，职能作为其中的一个环节做好配合）。

（5）持续改进和提升

企业的运作是随着外部环境变化而变化的，如果流程管理的内容一直停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。为了保证流程的先进性和对变化的适应性，需要持续改进和提升，否则固化的流程反而会阻碍业务目标的实现。