电信人力资源管理现状及对策

陈莉

摘 要：电信人力资源管理面临如何提高人员综合素质及留住人才的挑战；目前存在培训力度尚需提升、人员进出渠道不畅等问题；进一步完善激励机制、创建具有特色的企业文化等。

关键词：电信；人力资源；挑战；现状；对策

在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。

笔者认为，目前中国电信人力资源的核心竞争力主要体现在两个方面。一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中国联通在1994年成立后的很长一段时期内发展缓慢，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批通信人才充实联通，不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。

从以上的分析得知，人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。

1 中国电信的人力资源管理面临新的挑战

1）要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。2017年1-11月，我国电信业务收入同比增长6.5%，而2017年中国GDP增速6.9%，电信业务收入增速低于同期GDP的增长速度。这不是一个简单的数字变化，它体现了一种高速发展后的必然趋势：中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。

2）“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战

所在。

面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。

2 中国电信各级企业人力资源管理现状

2.1 忽视人力资源开发，培训力度尚需提升

电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分組交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被DDN和FR所取代。技术人员如果不提升学习力，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但培训的力度、内容还需进一步

提升。

2.2 人员进出渠道不畅，用人制度僵化

中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生毕业生、转业军人等。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。

3 人力资源管理对策

3.1 在战略管理层次上制定人力资源发展规划

当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作。

1）摸清家底，进行人力资源需求预测。中国电信的岗位主要分为管理岗、营销岗和维护岗。要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。

2）在战略管理层次上制定人力资源发展规划。首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才。其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。

3.2 加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。

1）随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。

2）对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。

3）要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，培训成绩优异给予积分奖励，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。

3.3 改革现有用人制度，建立完善的用人新机制

1）建立专业人才招聘制度。即拓宽公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。

2）建立员工竞争上岗制度。企业及时发布空缺岗位信息，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。真正实现企业现有人力资源的合理配置。

3）建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是通信业竞争发展的必然

结果。

4）建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。

当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着企业改革的深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。