国企改革背景下绩效考核遇到的问题与对策探究

2018-11-28 11:11:42 人力资源管理 2018年10期

王祎琦

摘要:新形势下,国务院提出了深化国有企业体制改革的要求,为新时期推动国有企业人力资源管理制度改革,并积极参与市场竞争提供了有利契机。国有企业应充分认识到绩效考核在人力资源管理中的重要性,客观认识到企业目前绩效考核方面仍然存在的问题,继而通过优化绩效考核体制来确保提升对员工精神与物质方面的激励,提高员工工作积极性,为企业创造更大的效益。鉴于此,本文就国企改革背景下绩效考核遇到的问题展开探讨,提出相关对策,以期为人力资源工作起到參考作用。

关键词:国有企业;改革;绩效考核

中图分类号:F272 文献标识码:A

引言:国有企业现行考核制度

第一,以业绩对员工进行考核。这种考核方式是通过对员工一定时期内工作指标的达成情况进行考核的,导向以及目标都十分明确,此种考核方式操作简单,但是只考虑了企业的生产效率或者只追求利益,容易出现资源分配畸形的现象,给企业的长久发展带来了一定的隐患。第二,以综合绩效对员工进行考核。这种考核方式的出现是为了弥补只对业绩进行考核的不足。它根据不同工作的内容建立相应的指标,接着对不同的指标进行权重区分。这种综合绩效的考核方式解决了以业绩对员工进行考核的不足,能够更加准确的评价员工的综合能力,使绩效考核的结果更加合理、科学,对促进企业的可持续发展具有重要作用。

一、国企改革视角下绩效考核需求分析

1.1以管资本为主的国有资本改革内在要求

国有企业之所以要进行改革,是为了推动国有企业商业化以及市场化的运营,同时对国有资本根据市场的规则给予高效的配置,通过建立国有企业资本的运营公司,使国资机构从以往的“管事、管人、管企业”的模式中脱离出来,并且将工作重点放在产业化布局以及对资本的收益管理方面,在必要的情况下,还需要对国有企业的考核工作进行调整。

1.2推进国有企业混合所有制改革必然要求

为了实现国有企业混合所有制工作开展的目标,需要不断完善企业的发展机制,并且要确保国有企业股权多元化,通过建立完善的法人治理机构以及将企业的民营资本和资本政治充分的发挥出应有的作用。这就需要国有企业各项工作的开展对业绩进行全面的平衡,在必要的情况下还得平衡股东的不同权益,按照 “同股同权”的原则,对企业的业绩目标以及发展方向加以确定。

1.3健全完善国有资本监督监管机制的刚性要求

国有企业还应该强化内部监管、政府监控以及社会的监督,通过建立较为完善并且科学的评价体系,需要对资本的实际运营状况进行分析,以此来不断提升国有企业的资本监督管理水平。

二、国有企业绩效考核存在的问题

2.1考核过程主观性严重

如今,我国的国有企业绩效考核工作在主管上存在较为严重的问题,主要是由于考核机制不够透明、考核过程不客观以及考核工作比较注重 “中庸之道”等,这就现象就是导致问题存在的原因。也就是说,我国当下部分国有企业对员工的考核尚无具体的指标,基本上只要员工没有过激的行为表现,按时上下班,完成正常的工作量,都会得到领导者千篇一律的考核结果;情况略好一些的国有企业,虽然考核工作会按照一定的指标体系进行,但是考核工作依然带有浓重的“人情味”,因此在考核中,难免会出现较为主观的考核结果,比如说:跟某个同事的关系好,对他的考核结果就要好一些。所以,目前国有企业虽然开展了绩效考核工作,但是仍然存在考核结果千篇一律并且主观性较强的问题,不能给企业合理分配人力资源并提供有效地建议,也不能有效地促进企业的长久发展。

2.2考核内容单调

绩效考核是考量员工各方面素养的重要标准,通过绩效考核,能区分出员工对岗位的适应性,从而为人力资源的调配提供依据。绩效考核的作用是多方面的,但在部分国有企业的绩效考核中,只是单纯的看员工的工作日常习惯与结果,比如员工的迟到次数、请假时长、工作的落实情况等,很难通过绩效考核来分析出员工潜在的素养,导致员工始终处于一种固化的模式中,工作的完成状态、问题的处理方式等被忽略,员工的优势难以发挥。

2.3考核结果缺乏应有的激励性

国有企业还存在只注重绩效考核过程,不重视对最终考核结果的利用的情况。这使员工岗位升降与薪资待遇、考核结果之间失去必要关联,一些员工虽然得到加薪,但并未实现进一步的培养或者职业的晋升,由此挫伤了员工工作积极性,不利于营造良好的员工关系与职业氛围,最终降低了绩效考核的效果。

三、改进国企绩效考核方法的建议

3.1确定科学的绩效考核体系与标准

为了解决好我国当下国有企业面临的绩效考核普遍问题,相关国有企业首先需要确定科学的绩效考核体系与标准。在制定考核的标准时,领导者要结合企业、企业内不同部门的实际情况,使量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成,保证该指标能够更好地服务于企业的可持续发展。在制定考核的内容时,领导者要将工作能力、工作态度、工作业绩全部涵盖进去,其中,工作能力和工作态度可以通过胜任素质模型来考核,工作业绩可以通过数量、质量和效率三个方面来考核。需要注意的是,不同类型的工作,绩效考核的标准和内容应该是不一样的,对于经营及生产部门和职能及管理部门来说,必然要设计不同额绩效考核体系与标准,才能使绩效考核的结果尽可能准确和客观。

3.2制定绩效考核的具体施行条件

绩效考核涉及的问题较为复杂,并非简单的统一化标准能够衡量的,在绩效考核中,应结合各个部门近期与长远的规划目标,通过各个岗位与团队的性质构建对应性的绩效考核目标,绩效考核的对象不应局限于领导个人或者是团队的领军人物身上,也不宜均摊,每个人担负同样的职责与绩效考核的标准,应按照员工的岗位说明建立人性化的绩效考核标准,使得绩效考核更加具体化、清晰化,有针对性的凸显出个人、整体、部门之间的各种工作完成情况。

3.3明确绩效考核的指向

绩效考核不是盲目化的制定的,在一定时间的了解与跟踪分析后,应收集各个部门的领导意见,经领导修改后提出切实可行的意见,剔除与有关部门关联性不强的绩效考核内容,填充新时期国有企业发展的相关条件,同时绩效考核应让员工与领导都做到心中有数,明确绩效考核的指向,有序的推进本部门与个人的工作计划,根据不同的职责构建重点与延伸绩效考核指南,使得绩效考核为员工服务,为整体的国有企业服务。

3.4综合业绩考评模型研究

按照目标考核和对标考核融合的思路,把优化后的业绩考核和综合绩效评价整合,形成综合业绩考核评价模型:

(1)平行整合。将业绩考核与综合绩效评结果加权平均,即:综合业绩考评价得分=业绩考核得分×a%+综合绩效评价得分×b%,其中:a+b=100。该模型既突出了业绩导向,也兼顾了稳健发展要求,适用于国有资本投资(运营)公司或国有股份公司负责人年度或任期考核评价。另外结合商业类、公益类企业属性可调整两个结果权重。

(2)主次整合。以业绩考核结果为主,综合绩效评价作为调整项优化项。即:综合业绩考评结果=业绩考核得分×综合绩效评价调整系数(a)。其中,综合绩效评价调整系数可采取但不限于以下方式确定:

a=当期综合绩效评价得分/上期综合绩效评价得分

a=综合绩效评价得分/行业综合绩效评价得分

a=综合绩效评价得分/对标企业综合绩效评价得分

其中,综合绩效评价得分可以用财务绩效或管理绩效得分代替。

结束语:总之,进行绩效考核改革是国有企业面对社会发展和市场挑战所做出的调整,其目的是改变企业员工现行的工作状态现状,帮助企业在激烈的竞争中实现长久发展。因此,企业必须对员工进行合理、科学的绩效考核管理,才能帮助企业更加准确的掌握人才的具体情况,实现人力资源的最优分配,使企业的员工能为企业的发展做出最大的贡献,助力企业在发展中取得更辉煌的成就。

参考文献

[1]武丽妮.国企改革中人力资源管理的策略分析及阐述[J].现代商业,2018(08):57-59.

[2]汤道化.国企改革进程中工人与企业关系变迁研究[D].吉林大学,2017.


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