学校组织文化转型催生团队活力

2016年12月，江苏省常州市武进区星河实验小学顺利通过了常州市首批新优质学校的评估。评估组组长余颖用惊讶、惊艳、惊奇和惊叹来形容她所见到的学校，她说星河小学的创新办学为教育发展提供了四个可能：一是创造了短时间办一所超级学校的可能；二是创造了圆教育家之梦的一种可能；三是创造了学校校园生活的另一种可能；四是创造了大规模学校中激扬每一个人的可能。

一所学校的活力在于每一个单元、每一个团队、每一个细胞的激活。我们需要不断提升学校的领导力，这里的学校领导，不是特指校长、行政、中层，而是指学校每一个人的领导力。

一、组织转型：一群同伴的木、林、森计划

1.一个共同愿景，实现价值的领导。

办怎样的学校？倡导怎样的文化？有怎样的价值追求？这些是学校的灵魂。我们确立以“办一所人人有好奇心、个个有创造力的创想学校”为共同愿景，在共同愿景的感召下，用10年时间通过几十次的讨论形成了《星河小学十年行动纲领》这一组织战略图谱：愿景、关键成功因素、指标、战略领域、价值观和行为准则，从宏观到微观形成相互支撑的金字塔结构。我们前3年重点做创想课程、中间3年完善创想学校的构建、后面4年探索儿童创想教育。

2.两个角色转换，实施自我的领导。

在星河小学，大到学校决策，小到买一张桌椅，都是师生共同参与。学生想象学校造型应是北斗七星的模样，于是俯瞰学校就是北斗七星的样子，学校的每一栋楼、每一条路都是学生命名和设计的。一名副校长，是学园园长、项目领衔人、部门分管者；一名教师，是品格成长导师、学园岗位管理者；一名清洁工，是包干区水电维护员、美化设计师；一位家长，是学生的课程导师、野外义工、图书馆导读者等。我们注重行政力量与学术力量的各司其职，人人成为学校的领导者，形成多个集决策、管理、执行于一体的低重心组织系统。

3.三个阶梯建构，实行分布式领导。

在星河小学找不到校长室的牌子，我们设立一中心，学校研究中心；三个部门，课程研发部、综合服务部、成长发展部。学校按照儿童生命成长的序列设立星学园，分别是青苹果学园、红苹果学园、金苹果学园；同时设立三个民间机构，有学校课程委员会、儿童成长策划委员会和教育资源开发委员会。学校发挥每一个部门与每一个学园、每一个委员会的特长，通过上与下的对接、里与外的呼应、快与慢的节律努力为学生提供适切的服务。

4.三种权力制衡，推行文化的领导。

星河小学注重三种权力的制衡：行政权力、学术权力和群团权力，“慈爱、博学、高雅、善创”的教风是星河小学全体教师的共同追求。寒假伊始，我们就举行了三天的工作坊，第一天请全国一线专家唐晓勇来谈课程与工具，激发大家的激情；后续两天的学园课程设计、班本课程设计激发出教师的无穷潜能。教师争先恐后地排起长队上台展示自己的创造，紧接着课程项目组领衔人给教师做课程方案、指南、规划的指导。一学期后，学校举行了“一班一世界、班班有课程”的课程博览会。从此以后，每周五下午的课程开发权还给了学园和班级。

二、机制转身：一个团队的思维方式建构

1.确立一个宗旨：在成事中成人。

星河人寻找自己最合适的岗位以应对教师职业倦怠的问题。两场志愿申报会开始了：在第一场志愿申报会上，每一个中层自主申报自己的岗位，甚至可以自我设计岗位，按照第一志愿、第二志愿的方式申报，同岗选择竞聘、错岗选择优先，自我确定岗位供大家讨论。于是中层的自然轮岗就产生了，坐在他人的椅子上进行合作、互助、共赢。第二场志愿申报会是每一个学园给教师量身定制，具体有文化设计师、课程研发导师、教师发展导师、品性助力师、个性诊疗师等20多个岗位。每个人可以根据自己的个性和特长，选择填报志愿。

通过人际关系的建构和问题解决的过程，形成正式和非正式的组织、机制与组织成员间个体遵守的规范和价值观，让大量问题在沟通、对话、协商中解决，章程、员工手册、工作流程、教师修炼手册、学生手册等在协商下产生。

2.发展两种思维：自上而下与自下而上。

自上而下思维，科学顶层设计。学校价值追求如何落地，需要对学校进行整体规划，我们分别制定《学校发展规划》《课程规划》《文化规划》《教师发展规划》《学生成长规划》《学校信息化建设规划》六大规划。制定者不是校长，而是学校研究中心领衔的各个项目组。这样的规划经过了教师、家长、中层、专家的几番论证，形成了共同追求。

自下而上思维，促进自主创生。之前每月的野外课程，分管校长要做整整一周的准备，前课程、中课程、后课程的设计、印制项目导单、联系车辆，非常辛苦；而如今将管理中心下移，课程权下放到了学园，无论是地点选择、菜单设计、实施、评价更加符合不同年龄段的学生，发挥了一个团队的力量。每月的教学常规考核，采用互学制、捆绑制，人人都是考核人，弱一点的教师考核强一点的教师是一个学习的过程；强一点的教师考核弱一点的教师也会给予指导。在扁平式网络化的组织结构中，由指挥、传达转变为咨询、参谋、指导、服务和协调，激活每一层次学校成员的创造力。

3.建立三个平台：联盟会、交流圈、共同体。

一是建构新校联盟会。学校加入中国新样态学校联盟、江苏省新校发展联盟、苏派名校联盟、中国未来学校发展联盟，联盟成团，在新校发展模式、文化以及管理机制等方面形成借鉴。二是建立合作交流圈，与美国、芬兰等国的学校结对互往，在国际理解、项目合作等方面形成对话交流。三是构筑发展共同体，学校成为中美千校携手项目学校、苏霍姆林斯基思想实验校、美国教育联合会基地校、华东师范大学数字化实验校，结成课程研究联盟，以促进学校的内涵发展。

4.建构三项机制：组阁、众筹、激励。

完全组阁制。实行“校长组阁制”，即把一个学园视作一所分校；实行“学园主任组阁制”，由学园主任将教学助理、德育助理、2名年级组长组建为学部管理团队。各学园独立运作，自主管理，课程、品格、服务自成体系，极大地释放出管理者的智慧和潜能。班级管理实行“首席导师组阁制”。确定一名首席导师，在本班任课教师中聘请3～4名导师组成导师管理团队，每人负责一个小组的学习、生活的整个教育过程。另外还有学科主任组阁制、教研组长组阁制等，中层、组长必须在职能上实现转型升级，才能适应新常态。

众筹协同制。以融智为导向的众筹式管理，打造“互联网+”的智慧化管理。学校建设了三大平台：交互式研训平台建设；资源库学习平台建设，该平台通过众筹方式，解决了教研课程资源、学习资源、专家资源、野外基地资源、后勤保障资源的问题；大数据平台建设将学校的一卡通、思来氏全面整合，构建形成富有星河特色的星河教育决策支持系统，基于学习分析技术，开展对师生教与学的过程数据采集挖掘，促进师生学习方式和教学模式的不断创新。

双向激励制。果币积累：拉红线、卡底线，规范教师行为、维护教学秩序；定尺子、举旗子，形成进取态势；重行为、倡实干，锤炼道德精神；保公平讲公正，凝聚共同愿景；用星币积累对教师行为加以鼓励和约束，成为学校内部的一种激励机制。每个部门和每个学园都有不同的奖扣币权限，每个领导都以学校的利益为重，采用星币积累，小到环境卫生，大到教书育人，事无巨细，充分体现学校的精细化管理。

三、行动转变：一所学校的育人模式创生

1.育人主体多元，创造属于星河的力量。

谁来办这所学校？是教师、学生、家长和社会各界。95%以上的星河小学家长都会来到学校给学生授课，单周五“故事妈妈”们组织开展电影课、阅读课、故事课，双周五“晨光爸爸”们精心设计国防课、消防课、拓展课，美好的故事像种子一样植入学生的心田。同时，星河小学聘请社会上有专长的有识之士为兼职教师，每周一进行全校走班授课。

2.成长时空开放，创生儿童品格社区。

星河小学在校内开启了苹果计划，从品行课程到品性课程再到品格课程，每一个学园在习惯培养、性格养成、人格涵育上不断发展。2017年我们又开启了儿童品格社区，目前全市有33家单位成为星河小学真实情境下磨砺品格的地化场域，解决了当代儿童被“圈养”的教育现实问题。星河小学是一址两校，分别是儿童的学校和满天星家长学校。小学毕业，学生领到小学毕业证，家长拿到48学时的学业证。

3.学习方式弹性，开启儿童问题魔方。

低年级贴近儿童天性开发游戏化学习的方式，中年级开启问题四驱的学习方式，高年级则采用PBL项目化学习。三个阶段、三个时空、三种方式构成问题魔方。当这个魔方转动起来的时候，我们看到了完全不一样的光芒。枯燥的数学学习已经载入学生的游戏手册；聆听智者中记录下学生上万个问题。周末的微信群里，我一次次收获了学生组团外出进行项目化学习的美篇、视频、初页等。于是，一种问题的意识、公民的责任、社会的关注都将在学生每学期最后一次的项目化学习汇报中得到美好的绽放。

教育部首批校本课程推进校、中国未来学校、江苏省科学教育示范学校、江苏省前瞻性教学改革项目学校等纷纷花落星河小学。省内外20多所学校加入了我们的儿童创想教育联盟。家长说，不管我的孩子将来升入什么学校，我都愿意永远做星河的家长，为大家服务。更多来过星河小学的人说，希望自己变成小孩来星河小学上一次学。我想，这就是一所新型学校的活力和魅力所在吧！