石油企业绩效管理中存在的问题与对策

何西攀

绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。企业要想在激烈競争的市场环境中求得生存与发展，就必须不断提升企业的核心竞争力，学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，掌握现代企业管理科学的理念与技能，通过优化管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。

一、绩效管理的演变过程

就绩效管理来说，近年来发展相当迅速，回顾我国绩效管理的历史，大致可以分为人事考核、绩效考核、绩效管理和战略绩效管理四个发展阶段。

1.第一代绩效管理：人事考核。在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。人事考核的主要内容分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。

2.第二代绩效管理：绩效考核。1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居次要地位。绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。

3.第三代绩效管理：绩效管理。2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。在国外发达国家一些先进绩效理论的指引下，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼的关键绩效指标（KPI）。

绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步改进。绩效管理推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率，提高自我绩效，从而提高企业绩效。现在，更多的企业正在加入到建设企业绩效管理体系的队伍中来。在绩效管理阶段，绩效管理已经成为每一个管理者的核心工作。

4.第四代绩效管理：战略绩效管理。战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，它使绩效管理真正从事务管理走向战略管理，它强调绩效管理为实现企业战略服务，它通过企业战略目标与规划的分解，转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。

二、绩效管理现状概述

某石油企业绩效管理包含三个层次，分别是公司层级、组织层级和岗位层级。三者之间的联系是：公司绩效办公室制定公司级绩效指标，并且分解到组织层级，组织层级绩效办公室分解组织层级的绩效指标到各部门，各部门根据上级分配的绩效指标结合本部门重点工作任务，分解出岗位层级的绩效指标。公司现有的绩效管理系统采取自我评价和上级评价两种评价方式。其中，自我评价的权重为30%，上级评价的权重为70%，然后综合这两项的评分计算出总分。人力资源部门将结果汇总之后提交给总经理并存档，考评结果将作为薪酬发放、培训机会和职位晋升的依据。绩效管理部门发起绩效目标设定的通知，直线经理分解部门绩效指标，员工根据经理分解后的绩效指标得出其岗位绩效指标，结果经直线经理审核通过后草拟成文档。

三、绩效管理存在的问题分析

1.绩效管理过程中缺乏实时沟通机制与绩效反馈。因为平均主义的普遍性使得员工的竞争意识不强，绩效考核走了样式，该公司尚未真正建立一个标准化的沟通机制。不管是设置前期的考核目标，还是考核得出结果之后，考核者与被考核者之间几乎没有进行沟通，被考核者不清楚差距存在的原因，信息不对称会导致绩效激励机制不能发挥应有的作用，公司的绩效制度中缺乏相应的绩效反馈，而绩效反馈在企业当中却有着举足轻重的地位，它不仅是企业和员工相互沟通的重要方式，同时也是激励员工的重要手段。公司在绩效管理的过程当中，只是片面的强调员工对企业产出的贡献，而忽视了对员工尤其是技术人员的投入，使得部分员工心里受挫或者抵制绩效考核，甚至是离开企业，造成了人才的流失。

2.缺乏对绩效考核目的清晰定位。绩效考核的理念有误区。公司员工认为绩效管理仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核，是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。

3.缺乏对先进绩效考核理念与方法的了解导致绩效考核不规范。绩效管理实际上是一个动态系统，绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用组成，而目前公司仅仅看中绩效考核结果，忽略了过程的考核阶段，部分职能部门经理甚至认为目标发展很难量化，在实现和评价上没有可操作性，绩效考核只是形式上的。此外，员工普遍认为绩效考核就是管理者和人力资源部门工作，自我意识非常弱，这也阻碍了绩效考核体系建立并发挥应有的作用。同时公司的绩效考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。考评评语没有很好地对照其工作实际，无太多依据、不严谨，还有的部门领导对员工的考核评语比较雷同，无针对性。考评流于形式，有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各岗位的实际工作情况，尺度不一，有打人情分的现象，不能真实反映其工作中的优、劣处，更谈不上指导工作了。

四、对策建议

1.建立健全考核反馈制度。要建立绩效考核评价反馈机制，及时将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系不断得到完善，考核者要勇于接受员工的质疑，完善考核标准和考核程序，而不仅仅是问题本身，使考核工作更加有效率，更令人满意。由于绩效考核机制处在长期的、持续的改进中。因此，在考核过程中难免存在一定的问题，影响了职工的切身利益。所以XX公司应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，考核标准运用不当等问题。必须高度重视申诉制度的建立，以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使公司的绩效考核和员工的成长同发展。

2.选择合适的考核周期。绩效考核不能仅仅以现有的季度和年终考核为主要依据，更要结合平时的定期考核结果。 定期考核是将考核工作常规化，注重平时工作的记录、评价、对比，建立考核记事本、考核登记表等，对日常工作进行及时的总结分析。各单位可以根据具体情况，采取每月度进行一次小型考核，并将考核结果累积起来。这种定期考核与年终考核相结合的方式，能够消除年度考核中易受“近因效应”影响的不利因素，提高了考核的准确性。

3.领导支持。进行绩效管理是人力资源管理者的职责，但是该职责是否能够顺利执行，有赖于领导者的支持，正如通常所说的，绩效管理工作是“一把手”工程。公司的领导者在绩效管理工作中承担着精神支柱的角色，如果好的计划得不到领导者的支持，这个计划一定会流产。因此，好的绩效管理体系要想有效运作，这需要一个能够认识到绩效管理重要性、能够给予重视并且能够担此重任的领导者。公司可以注重平时的工作，以获得领导认可：在领导者中宣传绩效管理的观念，让领导者认识到绩效管理的重要性，这是最直接的方式。通过与员工的绩效沟通，提醒员工注重自己的绩效结果，提高员工的主动性，员工一旦注重自己的绩效考核结果，这对领导者将是一种反向的压力，促使部门领导者重视绩效管理工作，进而支持绩效管理工作。

（作者单位：中国石油集团测井有限公司长庆事业部）