松下的困境及其对策

叶伟敏 陆婷婷

新时代、新问题、新挑战。曾经辉煌的日本家电业，因为“互联网+”时代的到来而在谋求转型升级、寻找出路。至2016年，夏普、东芝相继被中国鸿海和美的集团收购。与之相比，松下以瘦身家电、压缩半导体业务，发展智能、拓展医疗业务，重塑企业文化、改变海外子公司用人之道等一系列举措的实施，在“实现业绩V字形的复苏”的2018年3月7日，迎来了创业100周年。

一、松下的困境

自2011年起，松下接连宣布企业预亏，其电视机业务、相机、电池、电气机械等众多行业纷纷遭遇困境。除外部环境等客观因素外，更有自身缺陷等主观因素。

（一）外部环境恶化

1.欧债危机、日元升值。自2008年欧洲主权债务危機后，日元持续走高。受此影响，松下电视机业务状况不断恶化，连续4个财年出现亏损；半导体业务被压缩；销售额持续下滑。在欧美市场，松下音频及视频产品销售低迷；数码相机销售目标屡次下调，销售速度放缓。

2.日本地震、泰国洪灾。2011年，在东日本大地震、泰国洪灾双重打击下，松下集团旗下多家泰国工厂停产，这对因日元升值而使营业利润大幅下跌的松下来说更是雪上加霜。

3.内需低迷、主业亏损。同样是在2011年，日本国内家电环保积分制度的到期以及地面数字电视过渡的完成，消费者对电视机的需求逐渐减少。“根据日本电子信息技术产业协会（JEITA）的预测，2012年日本国内电视机供货台数为892万，将比2011年减少55%”，“松下将等离子电视的新型号缩减为原来的三分之二”，主营业务低迷使得松下出现高额亏损。

4.中日对立、关系恶化。2012年，因为钓鱼岛归属问题，中日关系恶化。中国80多个城市发生反日游行，抵制日货运动出现。同年，松下在山东青岛、江苏苏州、珠海等地的工厂相继遭到袭击；部分员工发起抗议活动，工厂因此被迫停工。

（二）自身缺陷存在

1. 技术滞后、创新缺乏。2008年雷曼危机爆发后，“日本制造业遇到了‘需求蒸发以及融资难问题”，智能手机蚕食市场需求的倾向开始出现。但曾经在日本国内市场拥有最大市场占有率的松下手机业务，却因自身发展缓慢而被美国苹果的“iPhone”和韩国三星电子的“Galaxy”超越。

2.决策失误、屡遭挫折。领袖人物洞察力的缺乏，使松下的决策遭遇挫折。2004年，松下构想建设平板电视等离子面板大型工厂，由此激化行业竞争，最终造成自身盈利大幅滑坡。至2010财年，为建设2处等离子工厂松下投入4000亿日元，但2010年电视薄型面板的价格已从2004年的每英寸1万日元暴跌至1000日元左右。大坪文雄社长任职期间，松下因电视和半导体产业滑坡导致平板电视等主力产品销售低迷，造成2011财年巨额亏损。而投入8000亿日元的三洋并购，更是造成“总额达5000亿日元的资产减值损失”的主要原因。

3.制度缺陷、弊端显现。松下代表性经营模式——“事业部制度”，由创始人松下幸之助于1933年在日企中最先引进。然而，各部门间的信息交流，使各事业部和子公司开发的产品具有较多的相似性。其中松下传真机和电脑周边设备就是典型。随着泡沫经济的崩溃和少子化的加剧，日本国内市场进入低增长时代，“事业部制度”的缺陷逐渐明显。“来到总公司后，就很难获得各部门的信息”，这是2012年新上任社长津贺一宏的感受。松下营业销售体制弊端显现：为方便对国内外独立运营的营销体制进行一元化管理、推进全球化战略，松下设立了全球客户营销（GCM）部门，但这种方式在一定程度上削弱了营业和研发的合作。

二、松下的对策

（一）重组既有业务

1.白色家电、成功剥离。新技术的发展、家电生产厂商的不断涌现以及市场需求的减少，使电视机、洗衣机、冰箱等白色家电市场的竞争日益激烈。在社长津贺一宏的领导下，松下首先通过削减日本总公司近7000名员工来加快公司重组进程；其次大幅度瘦身家电业务、缩减在海外的相关业务。即向海尔出售三洋电机的白色家电业务、向长虹电器出售三洋电子在中国的液晶电视业务。2016年松下姬路工厂的停产，标志其彻底退出电视液晶面板业务。

2.缩半导体、减业务员。2013年起，在“削减在海外工厂从事半导体业务的员工”的同时，松下着手剥离其在日本国内的3家半导体主力厂，并向以色列企业出售过半数股权。亦即把半导体开发的核心从电视和电话等数码家电向高附加值的车载及产业设备方面转移。

3.老龄医疗、抢占先机。日本日趋严重的人口老龄化问题与中国相同。预计到2020年，日本的民间护理服务、产品市场规模将比2014年增长70%。这一社会现实会使日本的护理服务等医疗业务成为企业转型的一大有利方向。松下计划到2019年3月末为止，增加从事老年人护理服务的从业人员至2万人，将养老护理服务作为成长战略的支柱正式展开。海外战略的调整，使松下子公司松下健康护理控股公司在2015年收购了德国大型医药与化学企业拜耳旗下的医疗器械业务，进而通过收购拜耳的血糖值测定设备业务以扩大海外销路。

（二）转型B2B业务

松下在等离子电视等业务遭遇重创后，逐步将业务核心由个人消费市场（“B2C”）转向企业市场（“B2B”），并确立了以住宅、汽车等领域的主要B2B业务，以期用技术换取利润。

1.智慧切换、智能蜕变。“智慧城市”是指将先进的信息技术运用到交通监控等广泛领域，实现城市智慧式管理和运行的城市。随着中国各地都在加快建设智慧城市，监控摄像头等相关产品的需求也在增加，因此松下扩大了与中国大型家电厂商华录集团的合作，“从生产家用音视频产品进一步扩大到销售监控摄像头、大容量记忆装置及交通管理系统等领域”；对于住宅设备等智能住宅相关业务，松下同样抱有信心。“在日本国内，松下将加速开发可减少能源消耗的智能城市；海外方面，还将在中国台湾及东南亚正式开展住宅业务”。

2.投资汽车、引领电池。自2012年度起，日本企业的研发、投资，逐渐向汽车、机械及新能源领域倾斜。松下将有关汽车锂离子电池等能源业务作为增长战略核心的同时，加快转变为以飞机系统和汽车零部件等企业业务为核心的盈利结构，把汽车领域定位为成长战略的支柱，扩大作为环保车核心零部件的电池业务。在积极推进车载电池业务海外生产计划、将电池业务培育成替代疲软的电视机业务火车头的过程中，开始研究在中国生产生产混合动力车和电动汽车的车载锂电池。截至2018财年的5年内，松下将累计投资1万亿日元，在汽车领域将重点投资车载电池、电装部件和车载设备等。

（三）重塑企业文化

1.复事业部、简总机构。松下的“事业部制度”曾因出现同一种商品由多个事业部开发、销售，集团内部相互竞争的弊端，而被时任社长中村邦夫废除，改为按业务领域进行经营管理。但随着数字化趋势的发展，技术和商品趋势瞬息万变，松下认为开发和营销相互分离的体制会使企业难以及时投放符合市场需求的产品；如果将“策划开发到营销改为实行一元化管理的事业部制，营销就能及时将客户呼声传递给开发部门，并第一时间在产品开发上得到体现”。基于客户视点的业务运营模式将更加重要的考虑，松下在向“B2B”领域转换的2013年4月1日，重新恢复了时隔12年的事业部制度，按业务和产品类型分为50个“事业部”，在各事业部中设置了生产部门和营业部门。事业部制的复活和精简总部机构，成为提升松下组织活力的两大武器。

2.紙质内刊、恢复发行。除恢复事业部制度外，松下在2014年11月恢复了纸质企业内刊。松下曾在2012年将纸质内刊改为电子版，但读者数量有所减少。“电子版便于查看与自己部门相关的一些话题，而纸质内刊则更重视‘将经营者的主张以浅显易懂的方式传达给员工等，以充分发挥电子版所不具备的一览性”。

3.中国业务、人事换新。在转型升级的过程中，相较于东芝将白色家电业务出售给美的，夏普投身于富士康，松下可以说是除索尼外唯一还在家电市场发力的日本企业。随着中国经济总量的跃升，松下将中国这一巨大的家电市场作为其新发展阶段的重要组成部分，力图在针对中国的大气污染、人口老龄化、人工成本上升等社会问题方面发展业务。为了能更快速地适应中国市场，松下于2017年4月新设了统括中国家电业务的“松下AP”公司，并启用中国高官出任一把手。津贺一宏社长提出建立“以当地人为核心的经营模式”，松下海外子公司用人之道因此得以改变。新公司由中国高官掌舵，并获得了更多经营权限，必定对中国市场的风向、政策了解得更为透彻，从而加快决策速度，为松下在中国的发展树立较为稳定的根基。

作为与日本经济同步发展的代表性企业，松下在“延续传统，拓展传统” 的转型过程中，以“推动业绩实现了V字形复苏”这一特殊的“礼物”，迎来了自己的百岁生日。松下的企业文化、企业精神，还将通过2018年5月31日完工的北京松下纪念馆，更为直接地传递给中国的企业管理者。

（作者单位：常熟理工学院）