基于互联网企业并购下财务整合风险及措施的思考

现阶段，我国的互联网技术不断更新，与互联网相关的企业发展迅速，各个行业都在加深与互联网的联系。在这样的背景下，互联网企业的并购规模不断扩大。这就使得互联网企业对于并购资源的有效整合更加重视。互联网企业并购促进了我国经济与企业的发展。但是，在互联网企业进行并购整合的过程中，有着较多的风险因素，需要相关人员进行重点的掌控与规避。

一、 互联网企业并购特点

在互联网企业的快速发展过程中，行业巨头为抢占市场，不断加快并购扩张步伐。在短短的二十年间，互联网企业已经掀起了多次并购热潮，近年来并购市场更加活跃，尤其是海外并购数量逐渐增多。总体来看，互联网企业并购主要具备以下几方面特点：

(一)横向多元化并购特点，横向并购具体是指位于产业链平行部分的企业间的并购行为。互联网横向并购领域包含IT、网络服务、文化传播、电子商务、移动互联网、游戏和其他增值服务等。企业通过进行横向并购可以大幅度提升用户数量、提高业内影响力。因此，互联网企业横向并购逐渐向多元化方向发展，企业通过这种方式寻找新的利润增长点，并起到一定的风险分散作用[1]；

(二)纵向产业链整合特点，在“互联网+”背景下，互联网企业并购也开始向供应链上下游企业延伸。互联网企业发展本身就离不开传统行业支撑，与传统企业并购发展，可以帮助企业实现全产业链控制。比如在文化传播领域，纵向产业链整合已成为互联网企业并购的新趋势，阿里巴巴入股文化中国、当当网并购出版社、爱奇艺投资影视公司等，使互联网企业逐步打通了产业链中的上下游环节；

(三)并购国际化特点，几年来，互联网企业的并购布局开始向国际化发展，行业巨头积极抢占国外市场，进一步扩大市场范围。比如百度并购TrustGo、腾讯并购动视暴雪、携程并购Travelfusion等。中国企业并购项目已经遍布亚洲、欧洲、美洲等国家和地区[2]。

二、 互联网企业并购下的财务整合风险分析

(一) 战略整合风险

在互联网企业的并购过程中，财务整合风险来源于多个方面，其中影响最大的是企业战略风险。发生并购的两个企业原有发展战略目标不同，对自身的经营方式和市场定位也存在较大差异。并购完成后，两个企业融合成为一个企业，如果不能实现战略整合，将会对企业业务、盈利方式、盈利空间、消费者利益等都产生较大影响。其中较为突出的是战略整合不匹配风险和战略协同风险。比如在上下游企业并购过程中，线上活动与线下活动推广不一致，可能会导致企业产业链财务战略失败。

(二) 业务整合风险

业务整合是企业进行并购扩张的根本目的，也是并购行为的基本价值体现。需要在实现战略整合和资源整合的基础上，使新增业务有效融入到企业原有业务体系中，从而扩大企业经营规模和业务涵盖领域。但在实际并购过程中，业务植入存在较大风险，此外还面临着业务重叠和并购企业内部竞争风险。比如在财务估值方面，如果未实现业务的有效整合，容易因新增业务的域名、网站访问量等无形资产评估问题增加财务估值风险[3]。

(三) 团队整合风险

企业财务管理活动涉及到各个部门的运营管理，在互联网企业并购的团队整合过程中，因企业文化、组织结构、协调机制等存在差异，可能会对财务管理工作的开展带来多方面影响，导致财务管理效率出现下降。特别是在国际化并购扩张过程中，中外企业的经营方式及财务管理方法差异较大，还面临着财务制度的差异问题，增加了企业财务管理的不可控性。

(四) 客户整合风险

互联网企业在并购过程中完成客户整合是实现快速增值的重要途径，对于互联网企业而言，主要收入来自于流量，如果客户流量下降，会对企业经营产生严重威胁。在并购过程中对客户进行整合实际是对客户资源数据的整合，需要建立一个统一的终端账号体系，并充分发挥集团企业自身的竞争力。比如阿里巴巴控股高德地图，但嵌入的打车业务功能却是嘀嘀而非自身旗下的快的，导致客户资源没有被充分利用[4]。

三、 互联网企业并购下的财务整合风险控制措施

(一)战略整合风险的控制

1.经营战略

整合经营战略，是预防互联网企业并购财务风险的主要途径。整合过程中，并购方需积极借助自身的经验，弥补并购企业的缺陷。以资产的选择为例：资产为经营的基础，并购时，互联网企业必须充分分析对方资产的价值，并考虑是否给予应用。假设被并购方，原料成本较低。并购企业则需按照被并购企业的原料购入途径，采购相应的原料。在此基础上，使两者在“降低原料成本”方面的经营战略，能够得到整合。最终达到降低并购成本、提高并购企业经济效益的目的。这对于互联网企业财务战略整合风险的降低，以及企业的长远发展，均可起到一定的推动作用。

2.战略沟通

并购方与被并购方，是否了解各自的财务战略，是决定能否对战略进行整合的主要因素。因此，互联网企业并购过程中，双方进行密切的沟通较为重要。以财务管理战略为例：当互联网企业A，决定并购互联网企业B时。A需首先询问B的财务管理战略，并对战略进行分析。而B则应积极为A提供战略，并阐述战略的可行性。假设两者的财务管理战略，存在一定的相似性，则需对该战略进行保留。反之，并购企业则需对自身的财务战略，进行适当的优化。如：假设B企业的财务数据中，从未出现融资款项逾期的问题。则表明B企业在融资方面，存在较大的优势。此时，A企业既可借鉴其优势，促进自身发展。

(二)业务整合风险的控制

1.业务能力

当互联网企业并购后，并购方可将原有的部分业务，下拨给新企业。由于被并购企业，过去一直沿用着自身所特有的财务业务办理模式。一旦立即更改业务模式，财务人员的业务能力，很容易有所下降。受其影响，企业的盈利能力，很容易降低。对此，并购企业可考虑对人力资源进行调配，将本企业现有的财务人员，委派至新企业，落实财务管理工作。从而带动新企业，使其财务管理水平得以提升。考虑到企业文化问题，采用人力资源调配的方式，提高新企业的财务人员业务水平，效果一般较差。对此，并购企业可考虑在短期内，逐渐更改新企业的财务模式。最终达到使企业与企业之间的财务人员业务模式相统一的目的，使财务整合风险得以降低。

2.业务植入

当互联网企业并购后，企业的业务主体之间，必须同时相互整合。为得到新的资源，两大企业均需融入新的业务，通过“业务植入”的方式，使两者的财务模式保持统一。针对由此所引发的业务植入风险，并购企业可通过重新配置线上线下资源的方式，使其得以解决。例如：当植入业务时，互联网并购企业，需对被并购企业现有的业务进行分析。并将本企业中，与其现有业务性质类似的财务工作，交由新企业负责。采用上述方式配置资源，能够有效提高业务植入的合理性。避免新企业的财务工作，因业务植入而产生过大的波动。从而达到预防财务整合风险、提高企业经济利润的目的。

(三)团队整合风险的控制

1.风险控制理论

互联网企业并购后，团队文化之间，是否能够相互整合，是决定企业能否顺利运行的主要因素。两大互联网企业各自运行时，因管理者、内部制度及企业目标不同，企业所形成的文化必然有所差异。一旦两者并购，在不同的企业文化下，两大企业的“排外”心理，均会较为严重。导致上述现象出现的根本原因，在于利益分配不均衡。如并购企业，能够将部分利益，让渡给被并购企业。后者管理层的“排外”心理，将会有所缓解。此时，企业的政治风险，也将有所减轻。在和谐的企业文化下，经济利润的增加，也将成为可能。

2.风险控制实践

为预防团队整合风险，建议互联网并购企业，通过“合理安排股权结构”以及“并购支付方式”的途径，提高企业的经济效益。以“并购支付方式”为例：互联网并购企业，可将股票支付，作为主要的并购支付方式。由并购方，向目标公司发行本公司股票。使目标公司以股东的形式被并购，掌握并购公司部分股份。采用该模式并购，能够有效增加并购方的总股本。同时，也可稀释原有股东的股份。并使被并购方的利益，能够与并购方利益产生联系。这对于互联网并购企业经济效益的提升，以及财务风险的降低，具有重要意义。

(四)客户整合风险的控制

1.风险控制理论

互联网企业并购过程中，客户风险产生的原因，与内部数据缺乏流动性有关。当企业并购后，如并购方未将自身所拥有的数据，分享给被并购方。后者的业务范围，将无法与前者建立起联系。解决上述问题的关键，在于解决信息孤岛问题。对此，并购方应积极对数据流通技术进行改进。确保参与并购的两大企业，均可对各自的数据进行调取与使用。如此方可使企业与企业之间的客户群相互整合，避免客户流失的风险发生。

2.风险控制实践

为预防客户整合风险，建议互联网企业，建立“终端账号体系平台”，使数据共享得以实现。例如：当企业A并购企业B后，企业A既可建立该平台。平台建立后，B企业的客户，将能够通过该平台，自B企业的线上客户端，跳转至A企业的业务平台中办理业务。采用上述方式整合，能够有效改善客户的业务办理体验。对并购企业客户量的增加，以及企业经济效益的提高，可起到一定的推动作用。除此之外，终端账号体系平台的建立，还可有效降低客户整合的难度，降低整合成本，从而降低财务风险发生率。

四、结语

综上所述，与传统企业不同，互联网企业的产业发展、管理模式、经营方式都有着不同的形式，呈现出了多元化的特点，这也使得我国互联网企业并购中会面对更加多样的风险。目前，互联网企业并购下的财务整合面对着战略整合风险、业务整合风险、团队整合风险以及客户整合风险，通过对并购前的风险进行有效防范、控制并购进行中的风险、关注全过程的风险关联性，有效提升了互联网企业并购下财务整合的安全性，使得互联网企业的并购更加合理。

(东南大学经管学院，江苏 南京 210000)