医院全成本核算的运行及体系构建研究

荆渝婷

摘要：在医院经济管理工作中，采用全成本核算的方式是促进医院发展的重要途径，同时也是医院实现精益化管理的主要方式。文章主要从医院全成本核算的概念、意义、运行以及体系构建方面进行深入研究，仅供参考。

关键词：医院管理；全成本核算；运行；体系构建

一、医院全成本核算概念

全成本核算这一概念主要来自于企业管理领域。现如今，医院的全成本核算已经成为学者研究的重点。但是从全成本核算体系上看，仅仅处于理论研究的层面，在实际的应用中仍然处于探索的阶段，并没有达到完全成熟。医院实现全成本核算是其管理方式转变的重要标志。医院实施全成本核算的中心宗旨就是受益者承担。在医疗服务的开展以及进行各类活动的过程中，对成本的消耗也本着谁受益谁承担的原则，这样就对成本对象进行了明确。所谓全成本核算就是在已有成本核算的基础上进行的一种全过程和全要素的管理方式。具体来说，就是依照医院的管理模式以及各项决策制定的需要，来对医疗过程中的各种耗费项目进行的分类、归集以及报告，对成本信息进行明确，进而促进核算单位及项目的效益最大化。

二、医院全成本核算的意义

（一）有利于提升医院的经济和社会效益

医院中医疗服务的成本消耗可以利用对外医疗进行补偿。采取全成本核算的方式可以对医疗资源进行合理配置，促进医院管理的精益化，提高社会效益与经济效益。

（二）有利于提高医院经营管理水平

医院要想提升自身的综合竞争力，需要从成本的角度出发，提升成本竞争水平。现如今，医疗行业之间的竞争日益激烈，增强竞争力的关键就是严格控制成本、提升服务质量、把握市场环境等等。实行全成本核算可以提升医院各科室的效益，提高医院管理水平，进而促进医院又好又快发展。

（三）有利于医院适应医疗新形式

我国的医疗卫生事业在不断改革，国家加强了对药品的控制力度。医院财务管理体制也在不断优化和完善，为了适应这一发展趋势，医院要不断更新观念，加强全成本核算，提高效益，进而提升医院的综合实力，提升人们对医院的认可度。

三、医院全成本核算体系的构建

（一）科室分类和核算单元的确定

1. 临床服务科室。临床服务科室的典型代表就是门诊和病房。可以为病人提供直接的服务，同时还能体现医疗结果，而且对医疗成本进行直接地反映。

2. 医疗技术类科室。这一科室主要为病人提供相应的医疗技术，主要包括检验科、放射科以及手术室等等。

3. 医疗辅助类科室。主要是将服务与技术融为一体。包括挂号处、结算处以及木工、水暖等等。

4. 行政后勤类科室。这类科室主要是指从事医院内外行政的后勤业务工作人员所在的科室。与医院中提供服务、技术以及辅助类科室有所不同。

5. 科研教学类科室。主要是指医院内部那些科研处以及实验室等科室，主要用于科研课题的研究等。

（二）四级分摊核算体系流程和成本分摊系数的界定

1. 第一级分摊：公共成本分摊

所谓公共成本分摊主要是指那些不直接计入科室的成本，对这些成本所采取的分摊形式，也是人们常说的公共成本的分摊。主要包括人员成本以及水电煤的费用成本。对于人员成本来说主要是指社会保障费用、退休职工的生活费以及各项福利等等。水电煤费用则包括房屋、设备以及各项零星工程所花费的各项费用。人员成本分摊方式主要是按照人数将成本分摊到各个科室。水电煤的分摊则需要按照房屋的面积和人员的数量来进行分摊，房屋与设备可以折旧，按照科室的面積来分摊以及按照年限和折旧方式来分摊。

2. 第二级分摊：管理成本分摊

这一分摊方式就是将医院管理类科室的成本进行分摊，包括行政类科室以及后勤管理科室等等，主要的分摊方式比较简单，完全是按照人员比例进行。这些成本直接计入到管理科室成本总额当中。

3. 第三级分摊：医疗辅助类科室成本分摊

分摊科室主要有供应科室、洗衣房以及挂号室、营养食堂等等。主要的分摊方式是参照医院的内部服务价格，受益人负责的原则。对于门诊辅助科室来说，按照急诊的人次来进行分摊，住院的医疗设备按照住院的时间分摊到各个不同的门诊科室。

4. 第四级分摊：医技科室成本分摊

这种分摊方式主要是将医疗类科室的成本进行分摊，分摊的主要科室包括检查科室、手术室以及药剂室等等。科研教学的成本不属于这一级别的分摊当中，

四、构建医院全成本核算体系

（一）完成净收益的评价

在医院全成本核算运行的过程中，可以设计出最为基本的框架，同时对医院各个科室的成本以及利润进行明确。通过制定利润明细表的相关数据，可以对各个科室的效益进行全面地了解。对于一些效益不高的科室，医院会本着扶弱的态度来减少考核力度，多多进行奖励。在医院奖金的分配上看，主要以均衡性为主。各个科室之间的效益工资相差范围都不大。对于行政科室来说，其效益工资的发放是按照临床医技科室平均奖金的80%来进行。后勤服务科室的奖金是按照医院的相关后勤服务管理方法的规定来进行发放。科室的奖金提取比例与人数和奖金系数之间有直接的关系。按照多劳多得的原则进行发放，将效益工资分配到个人。

（二）对医疗基本数据进行完善

医院要想实现精益化管理，需要运行信息化标准平台以及HRP流程管理思想。这样一来，医院的领导人员可以对医院的人力、财力以及物力等方面的基本信息进行科学地管理，也可以随时对效益进行分析。在医院的全成本体系构建过程中，人是最基本的生产力。全成本核算工作不能仅仅停留在钱物上，还需要加强对员工积极性的重视程度。因此，医院建立人力资源管理体系至关重要。医院各个科室人员的实际工作情况以及人力资源的分布情况都在管理人员的管理范围内，可以实现信息化管理，提高管理效率。另外，全成本管理体系的主要职责是对医院的院级以及科级等进行核算，在两级核算的基础上，对医院的经济运营情况进行分析。对各个科室的人员以及资产设备的实际情况进行明确。每一项收入以及支出数量都会在系统当中体现，便于各个科室的管理。

（三）对资源进行整合，提升竞争力

医院全成本核算体系的构建不仅可以推动分摊管理水平，还可以提升后勤的社会化管理。可以减少间接费用的数量，同时完善医院各项材料的管理。全成本核算体系并没有相对统一的标准，只是按照医院的发展状况来进行规定。要想对全成本核算进行推广，需要了解医院的门诊、住院以及后勤系统的实际运行情况，并且依靠财务核算软件来进行整合，按照系统接口的标准来进行整合与调整，这是提升医院竞争力的重要手段，也是进行成本控制的重要环节。

（四）实现精益化管理

医院各个科室的管理方式与经济效益之间联系密切，医院在采取平衡计分法考核制度的基础上需要对考核指标进行细化，同时调动医院全员的工作积极性，实现管理权限的分级负责原则。做好绩效考评工作，共同促进各科室之间的监督与合作，提升医院的管理水平。

五、结语

总而言之，医院全成本核算制度的实施需要以医院的实际发展状况为基础，管理人员要对全成本核算的意义以及具体的管理方式进行明确，构建相对完善的全成本核算体系，最终提升医院管理的精益化水平，促进医院效益的提升。

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（作者单位：山西省运城市妇幼保健院）